依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏基集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)能力，宏基電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

    依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏基集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)能力，宏基電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

　　在宏基集團(tuán)(Acer Group)的臺(tái)灣總部，一張世界地圖的各個(gè)國(guó)家版圖上插滿(mǎn)了小旗，這些旗子上標(biāo)明了宏基在這些國(guó)家的市場(chǎng)地位，在歐洲、南美、東南亞的23個(gè)國(guó)家和地區(qū)，宏基已經(jīng)插上了市場(chǎng)占有率第一的旗子，第二和第三的旗子則更多。

　　依靠這些不斷前進(jìn)的市場(chǎng)排名，宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂(J .T. Wang)和他的意大利搭檔宏基股份CEO蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)滿(mǎn)懷壯志。如果沒(méi)有意外，宏基將在2012年擊敗老牌的電腦廠商惠普(HP)，成為全球最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商(包括臺(tái)式機(jī)和筆記本)。

　　不僅如此，宏基已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球整合運(yùn)營(yíng)。宏基集團(tuán)的6 600名員工分布在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其供應(yīng)商和代工企業(yè)遍布全球各地，2009年創(chuàng)造了179億美元的營(yíng)業(yè)額。

　　依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏基集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)能力，宏基不但走出了虧損的困境，而且在八年間成為全球PC市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

　　“超國(guó)界企業(yè)(Transnational Corporation)”是一種新型的、打破國(guó)與國(guó)界線的聯(lián)合企業(yè)。它要求市場(chǎng)和資源在全球范圍內(nèi)分配，領(lǐng)導(dǎo)層國(guó)際化，領(lǐng)導(dǎo)成員和經(jīng)理人員由不同國(guó)家的人員擔(dān)任。宏基正在成為華人企業(yè)中最成功的全球超國(guó)界企業(yè)之一。

　　商業(yè)模式變革 ：從求生到致勝

　　2002年， 泛宏基集團(tuán)分割成三個(gè)獨(dú)立事業(yè)體，其中明基(BenQ)獨(dú)立運(yùn)作已久，一直保持盈利狀態(tài) ；專(zhuān)注于代工的緯創(chuàng)(Wistron)面臨的挑戰(zhàn)雖然很大，生存不是問(wèn)題 ；而宏基(Acer)所面臨的問(wèn)題最為嚴(yán)重。

　　2002年，分家之后的宏基集團(tuán)包括上市公司宏基股份(2353. TT)和一些規(guī)模很小的聯(lián)營(yíng)企業(yè)，施振榮擔(dān)任宏基集團(tuán)和宏基股份的董事長(zhǎng)，王振堂擔(dān)任宏基股份的總經(jīng)理。新宏基定位于服務(wù)業(yè)，專(zhuān)注于品牌運(yùn)營(yíng)。但除了Acer這個(gè)品牌外，宏基資源欠缺，團(tuán)隊(duì)信心和士氣都不足。

　　在2000年前后，戴爾的直銷(xiāo)模式如日中天，利潤(rùn)率達(dá)到了8%，在華爾街亦令人稱(chēng)羨。相反，這一年宏基年報(bào)虧損，其他國(guó)際品牌廠商都跟隨戴爾轉(zhuǎn)向直銷(xiāo)模式，或者經(jīng)銷(xiāo)和直銷(xiāo)模式兼用。王振堂(2004年施振榮退休后接任宏基股份董事長(zhǎng)，宏基集團(tuán)CEO)認(rèn)為，世界上沒(méi)有一種商業(yè)模式可以吃下整個(gè)市場(chǎng)。即便戴爾占領(lǐng)了70%的市場(chǎng)，剩下的30%仍然很大，而當(dāng)年宏基僅占全球市場(chǎng)的2.8%，排名全球第七。

　　在直銷(xiāo)模式盛行之際，大型的電腦經(jīng)銷(xiāo)商有被拋棄的感覺(jué)，生存受到了極大的威脅。這個(gè)時(shí)候，宏基向渠道商伸出手來(lái)，提出了聯(lián)合渠道商、分享價(jià)值鏈的“新經(jīng)銷(xiāo)模式”。

　　宏基認(rèn)為，既然戴爾可以把利潤(rùn)率做到8%，宏基則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產(chǎn)效率而言，宏基的效率并不比戴爾差。宏基給渠道商的讓利達(dá)到2～3%，“大家分一點(diǎn)，你分一點(diǎn)我分一點(diǎn)，大家合起來(lái)跟它有的拼，”王振堂說(shuō)。

　　直銷(xiāo)模式有三大特點(diǎn) ：1)直銷(xiāo)能使企業(yè)享受渠道的利潤(rùn) ； 2)定制化的服務(wù)能滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求 ；3)直銷(xiāo)模式可減低庫(kù)存的需求，使企業(yè)資金占用率大幅降低。宏基必須超越直銷(xiāo)模式的特點(diǎn)才能贏得市場(chǎng)。

　　新經(jīng)銷(xiāo)模式中，宏基不參加物流。所有的產(chǎn)品按照宏基的指令直接送到經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)，不但避免了倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本，也加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度。宏基借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓經(jīng)銷(xiāo)商和供貨商分享統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，宏基每天能清楚地看到各地經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量和速度。為了建立與渠道商的信任關(guān)系，宏基只采取經(jīng)銷(xiāo)模式，不獨(dú)立建設(shè)銷(xiāo)售渠道。

　　市場(chǎng)很快發(fā)生了變化，到2003年年底，宏基擺脫虧損開(kāi)始盈利。

　　此時(shí)，直銷(xiāo)模式的問(wèn)題也凸現(xiàn)了。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，歐美市場(chǎng)的直銷(xiāo)品牌電腦竟然比經(jīng)銷(xiāo)商店鋪的貴將近100美元。差價(jià)主要來(lái)自直銷(xiāo)的快遞費(fèi)用(30～50美元)、渠道經(jīng)銷(xiāo)商和零售賣(mài)場(chǎng)對(duì)用戶(hù)的補(bǔ)貼。

　　至于戴爾的定制化優(yōu)勢(shì)，當(dāng)筆記本成為消費(fèi)主流之后，宏基研究了不同類(lèi)型筆記本的多種配置，發(fā)現(xiàn)專(zhuān)注在8至10個(gè)配置已經(jīng)可覆蓋80%最受用戶(hù)歡迎的配置。直銷(xiāo)渠道的客戶(hù)定制化價(jià)值被削弱了，而經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)價(jià)值反而更突出了。

　　2007年以后，宏基發(fā)現(xiàn)整個(gè)PC行業(yè)由于產(chǎn)品的同質(zhì)化，除了蘋(píng)果等少數(shù)品牌，已經(jīng)不能通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)獲得高附加值了。因此，高效的運(yùn)營(yíng)模式成為行業(yè)制勝的關(guān)鍵，而宏基為求生設(shè)計(jì)的新經(jīng)銷(xiāo)模式正契合了這個(gè)趨勢(shì)。新經(jīng)銷(xiāo)模式不但使宏基起死回生，更是把直銷(xiāo)模式逼到了墻角，這是宏基的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)始料未及的。

　　簡(jiǎn)單敏捷的決策機(jī)制

　　臺(tái)灣的《天下》雜志這樣描寫(xiě)宏基的決策機(jī)制 ：燈一開(kāi)，六個(gè)壁掛式液晶熒幕一亮。每?jī)芍芤淮危�宏基九人決策小組透過(guò)視訊會(huì)議，一邊看數(shù)字報(bào)表、一邊越洋開(kāi)會(huì)。九人小組內(nèi)，坐在這間“戰(zhàn)情室”弧形辦公桌前的，只有三個(gè)人。而宏基五千多億新臺(tái)幣生意的所有決策，就在這狹小會(huì)議室內(nèi)、無(wú)邊寬廣的網(wǎng)絡(luò)上完成。

　　組織變革基于IT市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，宏基不斷簡(jiǎn)化宏基的決策體制。宏基建立了九人決策小組，包括董事長(zhǎng)王振堂、CEO蘭奇、翁建仁，以及6個(gè)大區(qū)域公司和事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，這個(gè)小組對(duì)宏基的重大事件做出決策。

　　在這個(gè)架構(gòu)中又被分為前端和后端，前端是由CEO蘭奇負(fù)責(zé)的包括大區(qū)域公司的銷(xiāo)售部門(mén)，后端是有翁建仁負(fù)責(zé)的產(chǎn)品支持部門(mén)。

　　相對(duì)于HP諸多的全球副總裁，宏基的決策機(jī)制顯得極為簡(jiǎn)潔。這也保證了宏基在全球IT生產(chǎn)領(lǐng)域快速的反應(yīng)能力。宏基內(nèi)部常用的一個(gè)詞就是“打仗”。經(jīng)歷過(guò)生存危機(jī)的宏基知道，生存的每一刻都是戰(zhàn)斗。

　　因此，這個(gè)決策架構(gòu)也非常像傳統(tǒng)的軍事體系，董事長(zhǎng)王振堂是三軍司令，九人小組像參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議，而蘭奇和翁建仁則分別是戰(zhàn)斗部門(mén)和后勤系統(tǒng)，很多決策就在這個(gè)“作戰(zhàn)室”(war room)決定。

　　宏基的決策本身是一種集體決策，它的文化更強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)潔快速?zèng)Q策，盡快糾正錯(cuò)誤，而不是去過(guò)分地追究個(gè)人責(zé)任。

　　藩王入帳

　　為了厘清企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的責(zé)任，宏基對(duì)內(nèi)部核算制度進(jìn)行了改革。在20世紀(jì)90年代，宏基的做法是采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格(Internal Transfer Price)，總部的SBU(策略性事業(yè)單位)在成本加上2%～3%的利潤(rùn)作為報(bào)價(jià)，讓各地的RBU(地區(qū)性事業(yè)單位)去銷(xiāo)售。這個(gè)架構(gòu)直接導(dǎo)致了前端銷(xiāo)售部門(mén)和總部無(wú)休止的爭(zhēng)吵。總部責(zé)怪地區(qū)性銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售不力，而銷(xiāo)售部門(mén)則稱(chēng)總部的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格虛增了成本，使其銷(xiāo)售艱難。

　　宏基對(duì)核算體系進(jìn)行了徹底改革，取消了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將臺(tái)灣總部作為一個(gè)純粹的成本中心，而各個(gè)區(qū)域公司則作為利潤(rùn)中心。總部變?yōu)槌杀局行闹�后，如果各地區(qū)認(rèn)為其成本太高，總部就要想辦法降低成本。全球運(yùn)營(yíng)總共只賺一次錢(qián)，就是各地銷(xiāo)售單位賺的錢(qián)。創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任就完全落在各地區(qū)銷(xiāo)售單位的身上，宏基提供足夠的誘因和激勵(lì)措施鼓勵(lì)它們?yōu)楣�司賺錢(qián)。

　　為了強(qiáng)化全球范圍的運(yùn)營(yíng)能力，宏基改造了區(qū)域公司的架構(gòu)。此前，宏基在每一個(gè)國(guó)家的分公司就象是一家獨(dú)立的公司，擁有自己的庫(kù)存和營(yíng)銷(xiāo)。調(diào)整之后，分公司就轉(zhuǎn)型為單純的銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)和決策全部都集中到總部來(lái)管理，使得供應(yīng)鏈的效率大幅提升。

　　施振榮將其稱(chēng)為把“藩王”變成了帳內(nèi)的將軍，整個(gè)部隊(duì)的作戰(zhàn)能力大大提升了。集中管理，全球范圍內(nèi)調(diào)配資源是超國(guó)界組織運(yùn)營(yíng)能力的核心，宏基對(duì)于原先分散的權(quán)力體系進(jìn)行的組織改造，正是解決了全球資源整合的問(wèn)題。

　　依靠資源集中，宏基派出15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，拿下了俄羅斯筆記本電腦市場(chǎng)的36%，而緊追其后的華碩則有100多人重軍部署俄羅斯。

　　速度制勝

　　宏基公司高級(jí)副總裁、IT產(chǎn)品全球運(yùn)籌中心總裁翁建仁總結(jié)說(shuō)：“宏基之所以能贏得市場(chǎng)，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是速度和效率”。比起惠普和戴爾，宏基的速度快一倍以上，而運(yùn)營(yíng)管理支出占總支出的6.3%，而惠普是11%，戴爾略大于10%。翁建仁把宏基的速度分解為3個(gè)重要部分：首先是能決策速度，其次是設(shè)計(jì)速度，最后是出貨的供應(yīng)鏈速度。

　　根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度的不同，宏基大約6～8個(gè)月時(shí)間就能設(shè)計(jì)出新一代產(chǎn)品，而戴爾推出新產(chǎn)品的時(shí)間則需要9～12個(gè)月。每當(dāng)英特爾有新的處理器發(fā)布，宏基總是能先于戴爾和惠普發(fā)布新的機(jī)型。

　　專(zhuān)注于品牌

　　宏基組織變革的背景是施振榮在20世紀(jì)90年代提出的微笑曲線。由于生產(chǎn)的利潤(rùn)單薄，作為一個(gè)全球品牌運(yùn)營(yíng)商，宏基將生產(chǎn)和后勤服務(wù)大規(guī)模地外包，將企業(yè)的核心放在品牌營(yíng)銷(xiāo)上。

　　宏基的工作是選擇不同技術(shù)供應(yīng)商，包括設(shè)計(jì)、制造的外包，以及購(gòu)買(mǎi)不同的技術(shù)成果將其產(chǎn)品化。這種購(gòu)買(mǎi)不但使宏基能得到最新技術(shù)，還能在全球范圍內(nèi)展開(kāi)選擇，比獨(dú)立的研發(fā)更有效率。

　　當(dāng)然，這種模式需要宏基不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。當(dāng)市場(chǎng)占有率提高時(shí)，不但可以獲得供應(yīng)商的低價(jià)格，也可以要求技術(shù)供應(yīng)商提供半年到一年的技術(shù)獨(dú)享權(quán)，拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏基集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)能力，宏基電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

　　在宏基集團(tuán)(Acer Group)的臺(tái)灣總部，一張世界地圖的各個(gè)國(guó)家版圖上插滿(mǎn)了小旗，這些旗子上標(biāo)明了宏基在這些國(guó)家的市場(chǎng)地位，在歐洲、南美、東南亞的23個(gè)國(guó)家和地區(qū)，宏基已經(jīng)插上了市場(chǎng)占有率第一的旗子，第二和第三的旗子則更多。

　　依靠這些不斷前進(jìn)的市場(chǎng)排名，宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂(J .T. Wang)和他的意大利搭檔宏基股份CEO蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)滿(mǎn)懷壯志。如果沒(méi)有意外，宏基將在2012年擊敗老牌的電腦廠商惠普(HP)，成為全球最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商(包括臺(tái)式機(jī)和筆記本)。

　　不僅如此，宏基已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球整合運(yùn)營(yíng)。宏基集團(tuán)的6 600名員工分布在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其供應(yīng)商和代工企業(yè)遍布全球各地，2009年創(chuàng)造了179億美元的營(yíng)業(yè)額。

　　依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏基集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)能力，宏基不但走出了虧損的困境，而且在八年間成為全球PC市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

　　“超國(guó)界企業(yè)(Transnational Corporation)”是一種新型的、打破國(guó)與國(guó)界線的聯(lián)合企業(yè)。它要求市場(chǎng)和資源在全球范圍內(nèi)分配，領(lǐng)導(dǎo)層國(guó)際化，領(lǐng)導(dǎo)成員和經(jīng)理人員由不同國(guó)家的人員擔(dān)任。宏基正在成為華人企業(yè)中最成功的全球超國(guó)界企業(yè)之一。

　　商業(yè)模式變革 ：從求生到致勝

　　2002年， 泛宏基集團(tuán)分割成三個(gè)獨(dú)立事業(yè)體，其中明基(BenQ)獨(dú)立運(yùn)作已久，一直保持盈利狀態(tài) ；專(zhuān)注于代工的緯創(chuàng)(Wistron)面臨的挑戰(zhàn)雖然很大，生存不是問(wèn)題 ；而宏基(Acer)所面臨的問(wèn)題最為嚴(yán)重。

　　2002年，分家之后的宏基集團(tuán)包括上市公司宏基股份(2353. TT)和一些規(guī)模很小的聯(lián)營(yíng)企業(yè)，施振榮擔(dān)任宏基集團(tuán)和宏基股份的董事長(zhǎng)，王振堂擔(dān)任宏基股份的總經(jīng)理。新宏基定位于服務(wù)業(yè)，專(zhuān)注于品牌運(yùn)營(yíng)。但除了Acer這個(gè)品牌外，宏基資源欠缺，團(tuán)隊(duì)信心和士氣都不足。

　　在2000年前后，戴爾的直銷(xiāo)模式如日中天，利潤(rùn)率達(dá)到了8%，在華爾街亦令人稱(chēng)羨。相反，這一年宏基年報(bào)虧損，其他國(guó)際品牌廠商都跟隨戴爾轉(zhuǎn)向直銷(xiāo)模式，或者經(jīng)銷(xiāo)和直銷(xiāo)模式兼用。王振堂(2004年施振榮退休后接任宏基股份董事長(zhǎng)，宏基集團(tuán)CEO)認(rèn)為，世界上沒(méi)有一種商業(yè)模式可以吃下整個(gè)市場(chǎng)。即便戴爾占領(lǐng)了70%的市場(chǎng)，剩下的30%仍然很大，而當(dāng)年宏基僅占全球市場(chǎng)的2.8%，排名全球第七。

　　在直銷(xiāo)模式盛行之際，大型的電腦經(jīng)銷(xiāo)商有被拋棄的感覺(jué)，生存受到了極大的威脅。這個(gè)時(shí)候，宏基向渠道商伸出手來(lái)，提出了聯(lián)合渠道商、分享價(jià)值鏈的“新經(jīng)銷(xiāo)模式”。

　　宏基認(rèn)為，既然戴爾可以把利潤(rùn)率做到8%，宏基則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產(chǎn)效率而言，宏基的效率并不比戴爾差。宏基給渠道商的讓利達(dá)到2～3%，“大家分一點(diǎn)，你分一點(diǎn)我分一點(diǎn)，大家合起來(lái)跟它有的拼，”王振堂說(shuō)。

　　直銷(xiāo)模式有三大特點(diǎn) ：1)直銷(xiāo)能使企業(yè)享受渠道的利潤(rùn) ； 2)定制化的服務(wù)能滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求 ；3)直銷(xiāo)模式可減低庫(kù)存的需求，使企業(yè)資金占用率大幅降低。宏基必須超越直銷(xiāo)模式的特點(diǎn)才能贏得市場(chǎng)。

　　新經(jīng)銷(xiāo)模式中，宏基不參加物流。所有的產(chǎn)品按照宏基的指令直接送到經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)，不但避免了倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本，也加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度。宏基借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓經(jīng)銷(xiāo)商和供貨商分享統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，宏基每天能清楚地看到各地經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量和速度。為了建立與渠道商的信任關(guān)系，宏基只采取經(jīng)銷(xiāo)模式，不獨(dú)立建設(shè)銷(xiāo)售渠道。

　　市場(chǎng)很快發(fā)生了變化，到2003年年底，宏基擺脫虧損開(kāi)始盈利。

　　此時(shí)，直銷(xiāo)模式的問(wèn)題也凸現(xiàn)了。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，歐美市場(chǎng)的直銷(xiāo)品牌電腦竟然比經(jīng)銷(xiāo)商店鋪的貴將近100美元。差價(jià)主要來(lái)自直銷(xiāo)的快遞費(fèi)用(30～50美元)、渠道經(jīng)銷(xiāo)商和零售賣(mài)場(chǎng)對(duì)用戶(hù)的補(bǔ)貼。

　　至于戴爾的定制化優(yōu)勢(shì)，當(dāng)筆記本成為消費(fèi)主流之后，宏基研究了不同類(lèi)型筆記本的多種配置，發(fā)現(xiàn)專(zhuān)注在8至10個(gè)配置已經(jīng)可覆蓋80%最受用戶(hù)歡迎的配置。直銷(xiāo)渠道的客戶(hù)定制化價(jià)值被削弱了，而經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)價(jià)值反而更突出了。

　　2007年以后，宏基發(fā)現(xiàn)整個(gè)PC行業(yè)由于產(chǎn)品的同質(zhì)化，除了蘋(píng)果等少數(shù)品牌，已經(jīng)不能通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)獲得高附加值了。因此，高效的運(yùn)營(yíng)模式成為行業(yè)制勝的關(guān)鍵，而宏基為求生設(shè)計(jì)的新經(jīng)銷(xiāo)模式正契合了這個(gè)趨勢(shì)。新經(jīng)銷(xiāo)模式不但使宏基起死回生，更是把直銷(xiāo)模式逼到了墻角，這是宏基的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)始料未及的。

　　簡(jiǎn)單敏捷的決策機(jī)制

　　臺(tái)灣的《天下》雜志這樣描寫(xiě)宏基的決策機(jī)制 ：燈一開(kāi)，六個(gè)壁掛式液晶熒幕一亮。每?jī)芍芤淮危�宏基九人決策小組透過(guò)視訊會(huì)議，一邊看數(shù)字報(bào)表、一邊越洋開(kāi)會(huì)。九人小組內(nèi)，坐在這間“戰(zhàn)情室”弧形辦公桌前的，只有三個(gè)人。而宏基五千多億新臺(tái)幣生意的所有決策，就在這狹小會(huì)議室內(nèi)、無(wú)邊寬廣的網(wǎng)絡(luò)上完成。

　　組織變革基于IT市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，宏基不斷簡(jiǎn)化宏基的決策體制。宏基建立了九人決策小組，包括董事長(zhǎng)王振堂、CEO蘭奇、翁建仁，以及6個(gè)大區(qū)域公司和事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，這個(gè)小組對(duì)宏基的重大事件做出決策。

　　在這個(gè)架構(gòu)中又被分為前端和后端，前端是由CEO蘭奇負(fù)責(zé)的包括大區(qū)域公司的銷(xiāo)售部門(mén)，后端是有翁建仁負(fù)責(zé)的產(chǎn)品支持部門(mén)。

　　相對(duì)于HP諸多的全球副總裁，宏基的決策機(jī)制顯得極為簡(jiǎn)潔。這也保證了宏基在全球IT生產(chǎn)領(lǐng)域快速的反應(yīng)能力。宏基內(nèi)部常用的一個(gè)詞就是“打仗”。經(jīng)歷過(guò)生存危機(jī)的宏基知道，生存的每一刻都是戰(zhàn)斗。

　　因此，這個(gè)決策架構(gòu)也非常像傳統(tǒng)的軍事體系，董事長(zhǎng)王振堂是三軍司令，九人小組像參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議，而蘭奇和翁建仁則分別是戰(zhàn)斗部門(mén)和后勤系統(tǒng)，很多決策就在這個(gè)“作戰(zhàn)室”(war room)決定。

　　宏基的決策本身是一種集體決策，它的文化更強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)潔快速?zèng)Q策，盡快糾正錯(cuò)誤，而不是去過(guò)分地追究個(gè)人責(zé)任。

　　藩王入帳

　　為了厘清企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的責(zé)任，宏基對(duì)內(nèi)部核算制度進(jìn)行了改革。在20世紀(jì)90年代，宏基的做法是采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格(Internal Transfer Price)，總部的SBU(策略性事業(yè)單位)在成本加上2%～3%的利潤(rùn)作為報(bào)價(jià)，讓各地的RBU(地區(qū)性事業(yè)單位)去銷(xiāo)售。這個(gè)架構(gòu)直接導(dǎo)致了前端銷(xiāo)售部門(mén)和總部無(wú)休止的爭(zhēng)吵。總部責(zé)怪地區(qū)性銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售不力，而銷(xiāo)售部門(mén)則稱(chēng)總部的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格虛增了成本，使其銷(xiāo)售艱難。

　　宏基對(duì)核算體系進(jìn)行了徹底改革，取消了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將臺(tái)灣總部作為一個(gè)純粹的成本中心，而各個(gè)區(qū)域公司則作為利潤(rùn)中心。總部變?yōu)槌杀局行闹�后，如果各地區(qū)認(rèn)為其成本太高，總部就要想辦法降低成本。全球運(yùn)營(yíng)總共只賺一次錢(qián)，就是各地銷(xiāo)售單位賺的錢(qián)。創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任就完全落在各地區(qū)銷(xiāo)售單位的身上，宏基提供足夠的誘因和激勵(lì)措施鼓勵(lì)它們?yōu)楣�司賺錢(qián)。

　　為了強(qiáng)化全球范圍的運(yùn)營(yíng)能力，宏基改造了區(qū)域公司的架構(gòu)。此前，宏基在每一個(gè)國(guó)家的分公司就象是一家獨(dú)立的公司，擁有自己的庫(kù)存和營(yíng)銷(xiāo)。調(diào)整之后，分公司就轉(zhuǎn)型為單純的銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)和決策全部都集中到總部來(lái)管理，使得供應(yīng)鏈的效率大幅提升。

　　施振榮將其稱(chēng)為把“藩王”變成了帳內(nèi)的將軍，整個(gè)部隊(duì)的作戰(zhàn)能力大大提升了。集中管理，全球范圍內(nèi)調(diào)配資源是超國(guó)界組織運(yùn)營(yíng)能力的核心，宏基對(duì)于原先分散的權(quán)力體系進(jìn)行的組織改造，正是解決了全球資源整合的問(wèn)題。

　　依靠資源集中，宏基派出15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，拿下了俄羅斯筆記本電腦市場(chǎng)的36%，而緊追其后的華碩則有100多人重軍部署俄羅斯。

　　速度制勝

　　宏基公司高級(jí)副總裁、IT產(chǎn)品全球運(yùn)籌中心總裁翁建仁總結(jié)說(shuō)：“宏基之所以能贏得市場(chǎng)，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是速度和效率”。比起惠普和戴爾，宏基的速度快一倍以上，而運(yùn)營(yíng)管理支出占總支出的6.3%，而惠普是11%，戴爾略大于10%。翁建仁把宏基的速度分解為3個(gè)重要部分：首先是能決策速度，其次是設(shè)計(jì)速度，最后是出貨的供應(yīng)鏈速度。

　　根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度的不同，宏基大約6～8個(gè)月時(shí)間就能設(shè)計(jì)出新一代產(chǎn)品，而戴爾推出新產(chǎn)品的時(shí)間則需要9～12個(gè)月。每當(dāng)英特爾有新的處理器發(fā)布，宏基總是能先于戴爾和惠普發(fā)布新的機(jī)型。

　　專(zhuān)注于品牌

　　宏基組織變革的背景是施振榮在20世紀(jì)90年代提出的微笑曲線。由于生產(chǎn)的利潤(rùn)單薄，作為一個(gè)全球品牌運(yùn)營(yíng)商，宏基將生產(chǎn)和后勤服務(wù)大規(guī)模地外包，將企業(yè)的核心放在品牌營(yíng)銷(xiāo)上。

　　宏基的工作是選擇不同技術(shù)供應(yīng)商，包括設(shè)計(jì)、制造的外包，以及購(gòu)買(mǎi)不同的技術(shù)成果將其產(chǎn)品化。這種購(gòu)買(mǎi)不但使宏基能得到最新技術(shù)，還能在全球范圍內(nèi)展開(kāi)選擇，比獨(dú)立的研發(fā)更有效率。

　　當(dāng)然，這種模式需要宏基不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。當(dāng)市場(chǎng)占有率提高時(shí)，不但可以獲得供應(yīng)商的低價(jià)格，也可以要求技術(shù)供應(yīng)商提供半年到一年的技術(shù)獨(dú)享權(quán)，拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

進(jìn)入論壇>> （責(zé)任編輯：列娜）聲明：IT商業(yè)新聞網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考。新聞咨詢(xún)：(010)68023640. 如果你對(duì)網(wǎng)站有好的建議請(qǐng)點(diǎn)擊網(wǎng)站建議發(fā)表你的建議。

　　推薦閱讀

　　惠普并購(gòu)3Par成功兩大利好 挑戰(zhàn)IBM排擠戴爾

惠普服務(wù)器的優(yōu)勢(shì)在于中端市場(chǎng)，其高端服務(wù)器和IBM相比仍有較大差距，而3Par則是一家定位于中高端的存儲(chǔ)廠商。此外，分析人士稱(chēng)惠普也有意擺脫HDS在高端存儲(chǔ)的控制，真正成為一個(gè)獨(dú)立自主的全系列存儲(chǔ)系統(tǒng)供應(yīng)商。 9>>>詳細(xì)閱讀

本文標(biāo)題：宏基商業(yè)模式變革：從求生到致勝

地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/194160.html

 1/2    1  2 下一頁(yè)