金融危機對一部分企業來說意味著收入和利潤的下降，甚至破產，但對于另外一部分企業來說，卻有可能是重大機遇：當垂涎已久的目標資產大幅度縮水，那些在資金上仍相對充裕的企業終于有機會能將其收入囊中。
日前，惠普計劃以7.9美元/股的價格收購網絡設備商3Com公司，總金額為27億美元，這個價格比當日3Com的收盤價高出了約39%，但這項收購還是遭到了小股東的反對，紐約破產事務律師David Shaev向法院提出訴訟，指責雙方交易侵害了3Com股東的利益，并敦促董事會向惠普索要更高報價。
同樣有此困擾的還包括思科總裁錢伯斯。思科于本月初宣布計劃收購視頻系統公司騰博公司，雖然思科的報價得到了騰博多數大股東的支持，有40%的流通股股東表示同意，但部分小股東卻強烈反對，要求思科提高報價，思科不得不把收購價格提高到34億美元，迄今為止，收購結果仍未見分曉。
不難看出，收購的過程，并非像想象的那般順利。各種各樣的“反收購”舉措，常常讓公司措手不及。
別忽略管理層和股東
與上述兩項還未見分曉的收購相比，去年發生在IT行業的一起案例，即微軟高調收購雅虎，最終卻無功而返一事，實在讓雙方都“頗受傷害”。
盡管雅虎的中小股東都強烈要求雅虎接受微軟的報價，但雅虎以當時CEO楊致遠為首的管理層認為微軟的報價低于雅虎的實際價值，并一直尋求避免被微軟收購的方式。
久拖之后毫無進展的現實，讓微軟選擇了退縮，最終放棄了對雅虎的收購。
微軟收購雅虎一案中，收購事項首先沒有得到管理層的認可，雖然收購雅虎將大大增強微軟對抗Google的能力，但微軟并沒有將這項收購強力進行下去，最終收購以失敗而告終。
一般而言，在現代企業治理結構之下，一項收購的成行首先需要獲得企業管理層的認同，之后在企業董事會上獲得通過，然后在獲得廣大中小投資者的同意之后，如果相關的法律法規沒有設置另外的障礙，收購交易才可能順利實施。
今年以來，中國企業在金融危機中的屢次海外出擊，已經成為國際并購市場的一大看點。比如騰中收購悍馬、五礦收購世界第二大鋅礦商OZ Minerals以及吉利正在推進的收購沃爾沃等。
統計顯示，從2002年的2億美元到2008年的205億美元，中國企業的海外并購正在如火如荼地發展起來。湯森路透日前公布的數據顯示，僅今年前兩個月中國企業海外并購便有22例之多，涉及金額達218億美元，較去年同期上升40%，創下歷史新高，位居全球第二。
但是，在大量和廣泛的對外收購中，失敗案例也在增加。比如中國鋁業投資澳大利亞第三大礦業公司力拓被“毀約”就是一個活生生的案例。今年6月，力拓突然宣布放棄中鋁注資195億美元的計劃，同時決定配股152億美元與必和必拓組建鐵礦石合資公司。
這在一定程度上被媒體看作是中海油收購美國尤尼科公司交易流產的一次重演，但是，除了政治因素之外，在某國企任職，并著有《真相幻覺之間——信息傳播中的賣拐喜劇》一書的易滌非就認為，股東和管理層可能受到的影響必須被充分考慮。
他分析說，中國企業在對外收購中只是一門心思與主要管理層談判，卻忽略了對整個環境和輿論的引導。不難看出，在這項并購中多家主流媒體反對的聲音最強烈，最終影響了大部分股東和管理層的決定。
反收購層出不窮
管理層和股東對收購的反對，會出現不同的反收購策略。
2005年，盛大與新浪之間一場收購與反收購的戰爭讓“毒丸計劃”這樣一個略偏財務術語的反收購策略迅速為中國廣大的行業人士所熟知。這是美國上個世紀80年代最為流行和常用的反收購策略。
在收購失敗的案例中，因為反收購而導致的失敗案例讓收購事件，特別是收購雙方又多了一層悲情和壯烈。
通常情況下，反收購策略實行的前提是收購行為未獲得被收購方的認可，因此這種情況多被稱為“惡意收購”，以至于收購方多采用隱蔽的狙擊方式。
比如直接將較高報價的收購書發送給董事會，迫使董事會在高報價的誘惑下同意收購并鼓勵大部分股東接受，這被稱為“狗熊式擁抱”。另外一種則是在二級市場狙擊式購買流通股，在拿下一定比例的股權后再提出要約收購建議，或者直接憑借持股比例進入并改組董事會。
后者也是當年盛大收購新浪的主要方式。這迫使新浪管理層亮出了“毒丸計劃”：目標公司向普通股股東發行優先股，一旦公司被收購，股東持有的優先股就可以轉換為一定數額的收購方股票，從而有效稀釋收購方的控制權。此外還會修改公司章程，使收購方即使擁有了多數股權也無法進入并改組董事會。
比如今年6月，花旗銀行在啟動與美國政府580億美元的換股計劃之前就拋出了“毒丸計劃”以防止惡意收購者的攪局。根據計劃，一旦有投資者買入花旗5%以上股權，或者已有持股量超過5%的股東增持超過一半以上，那么其他所有股東都可以按照市價的50%，1∶1進行增持。
除了“毒丸計劃”之外，“白衣騎士”、“金色降落傘”、“焦土戰略”等也是不少企業重要的反收購手段。
“白衣騎士”指被收購方可以找來一個更加友好的收購方，并以更加優惠的價格同意出售；“金色降落傘”指企業向高管提供豐厚的高額度補償，一旦并購發生，收購方需要向高管支付一筆不小的補償金；“焦土戰略”則是類似一種“自虐”的同歸于盡策略，通過剝離優質資產或大規模收購不相關劣質資產以提高負債，從而降低收購方的興趣。
不過，由于“白衣騎士”的出現大多是臨時抱佛腳而非計劃中的戰略，即使能度過眼前的危機，長遠的合并效果往往并不理想；此外，“金色降落傘”只能增加收購方的一小部分成本，其反收購效力非常有限，而“焦土戰略”也最終會讓雙方都兩敗俱傷。因此，除“毒丸計劃”之外，其他幾種策略除非萬不得已，一般企業很少運用。
今年年初，為了防患于未然，九城在股價偏低的情況下制訂了“毒丸計劃”，而當復星在二級市場大舉買入新浪股票時，新浪的毒丸計劃再次奏效。
經驗表明，規模并購往往出現在宏觀經濟或具體產業趨向衰退的前夜。因此，危機、并購以及反收購往往相伴而生。
美國華盛頓大學法學院研究員田蜜表示，目前也只是在海外上市的中國公司更多地采用了“毒丸計劃”，這其中就包括新浪和搜狐，百度則是采用的與“毒丸”類似的“創始人股東投票權”；網易和阿里巴巴則因為大股東所持股份超過半數而不用擔心敵意并購。相對而言，國內的很多上市公司則沒有推出類似的反收購保護計劃。
“雖然毒丸仍然是國際上最有效的反收購策略之一，但這顆毒丸正越來越難以下咽，要知道毒丸等策略一旦實施，雙方誰都不會是贏家。”她說。
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