聯想控股29%股權轉讓，觸動了很多人的神經。如果大股東中國科學院國有資產經營有限責任公司(下文簡稱國科控股)最近幾年的舉措看，這次股權轉讓是既往改革思路的延續。在國科控股的網站上，羅列著多宗股權社會化的案例，比如中科英華(600110)、中科合臣(600490)。早在2007年，國科控股自己就有著有趣的發現，“2007年被調研的凈利潤超過500萬元的33家中科院企業中，有23家研究所股權比例在35%以下，占70%，反映了股權社會化改革能更好地提高企業盈利水平”。
國科控股為什么這么熱心做“散股童子”？按照他們的解釋，因為“科研機構的文化和運行機制，與企業是截然不同的，技術轉化到企業，在市場經濟環境下實現規�；l展，需要具備市場、管理、資本等多種因素和條件，是復雜的過程，決非僅有一項好技術，就能實現產業化”。而這個“復雜的過程”讓國科控股有些力不從心。
以國科控股下屬的中科院長春應用化學研究所(簡稱：應化所)為例，1997年應化所創辦的長春熱縮(后改名為中科英華)作為中科院第一家研究所投資企業在上交所上市，應化所在資本和管理的短板日益顯現出來，比如，2001年，長春熱縮實施配股融資計劃，應化所沒有足夠的資金或優質資產參與配股。
更糟的是，應化所缺少識別市場機會的能力，國科控股自己都承認，“研究所在經營企業中往往以技術為主導，缺乏對市場全面深入的分析，也會導致對社會資本的市場判斷和經營管理能力不夠信任。”2000年9月，杉杉集團成為長春熱縮第二大股東后，以市場化的理念參與經營管理，應化所當時對其判斷存有疑慮，對杉杉有些項目的選擇簡直無法接受，兩家矛盾不斷激化。
2002年4月，應化所主動將部分股權轉讓給杉杉集團和其合作伙伴，在2006年再次出讓部分股權，杉杉集團入主，企業從單一熱縮產品的高科技企業，發展為從銅到銅的深加工產品，從改性高分子材料到電線電纜，形成互補互益的產業鏈，企業價值倍增。今年3月，杉杉集團董事長鄭永剛接受采訪時，對此事還頗得意，“當時熱縮材料我們覺得不合適，就往銅方向發展，還用很少的錢做了久游網，以前中科院自己沒做好，現在人家高興得不得了。”
中科英華的例子再明白不過，股東能對公司經營產生重要影響，是公司治理結構中最重要的利益相關方之一，那么在國科控股推行下屬企業股權社會過程中，如何調整確立最優的股東結構呢？換言之，像聯想控股這樣待字閨中的千金，理論上的如意郎君應該是怎樣的呢？
從產權分析的角度，至少有三條“擇婿”的標準。首先，未來所有者的投資決策是否對所有權結構高度敏感；第二，其人力資本構成是否為聯想控股必不可少的，或者其行動能對企業價值產生重大影響；第三，新的股東進入，能否提升聯想控股未來的投資收益，比如，新股東產業布局與聯想控股產生協同效益。
從所有權結構的影響上說，作為國家的科研機構，中科院辦企業掙錢不是其優先選項；在人力資本構成方面，中科院不缺科學家，但能為經營團隊拾遺補缺的人太少；從提升投資收益的角度，在聯想控股布局的行業中，中科院能提供的協同效應也已經非常有限。國科控股熱心股權社會化，顯然它也意識到聯想控股可以找到更好的歸宿，而控股旗下聯想集團的糟糕表現或許加速了抽身的進程。
以國科控股開列的“擇婿”標準，似乎更多側重于現實層面，就像嫁女兒先給未來親家出身門第劃了個三六九等，對于管理控股型公司相匹配的人力資本以及受讓方自身的公司治理結構考慮得少了些。換言之，新婿是否與聯想控股氣味相投，一如既往“鐘情”于聯想，好像不是很關心的議題。
不過，也許新婿只要足夠體面就可以，開列的條件中充分保證了現有經營管理層的穩定，擇婿之后，老丈人中科院更加深居幕后，但是聯想控股不同于中科英華，以柳傳志為首的經營管理層五年不變，更像是女兒當家。（編輯：王小凡）
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本文標題：中科院“擇婿”：聯想控股待字閨中
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