浪潮成名比聯(lián)想早，但聯(lián)想作為中國IT業(yè)界的一顆巨星不斷走在產(chǎn)業(yè)的最前端，而浪潮則相對默默無聞。
浪潮被業(yè)內人稱為IT業(yè)界的“活化石”，而浪潮人更愿意將自己稱為中國IT業(yè)的啟蒙者和先驅者。無論哪一種說法更準確，浪潮的起起浮浮確實與中國IT業(yè)的變革與轉折密切相關。
1983年，浪潮涉足信息產(chǎn)業(yè)，投入微型計算機的研發(fā)，中國IT產(chǎn)業(yè)大幕就此也正式拉開。1988年，浪潮微機的市場占有率已經(jīng)占到了全國市場的20%，列全國第二，長城、浪潮、東海成為當時中國個人計算機市場三大主導品牌，當時國產(chǎn)PC品牌市場占有率高達75％。
但中國企業(yè)在PC上的技術優(yōu)勢根本禁不住市場的考驗。1992年，國產(chǎn)PC危機導致了產(chǎn)業(yè)分水嶺的產(chǎn)生。當年，國家取消了外國計算機整機進口的配額限制，國外品牌大舉入侵。發(fā)達的商業(yè)社會背景下成長起來的跨國公司，憑借全球的品牌和完備的市場營銷經(jīng)驗向剛剛從計劃經(jīng)濟中走出來的國有品牌IT企業(yè)開戰(zhàn)。當時國有三大品牌長城、浪潮、東海計算機等均招架不住，市場占有率迅速下滑，國有PC產(chǎn)業(yè)開始走下坡路。
此后，擅長市場與渠道的聯(lián)想以“貿工技”的思路在中國市場翻身，不僅超越了國外廠商，也將長城、浪潮、東海甩在身后。在這一次的轉折中，聯(lián)想、方正、同方等新生代取代了長城、浪潮、東海在IT業(yè)界的地位。
1997年，以孫丕恕為代表的一批年輕的技術專家陸續(xù)走上浪潮的領導崗位。那時的浪潮正在低迷期，也正處于艱難的戰(zhàn)略選擇期。年輕人的激情，讓他們不甘于浪潮這樣一個曾經(jīng)輝煌的企業(yè)就此沒落。在時任集團常務副總裁孫丕恕的帶領下，浪潮開始了“二次創(chuàng)業(yè)”之路。
對于當時的新人孫丕恕來說，最難的有兩點：一是重新選擇戰(zhàn)略，不能只圍繞PC與聯(lián)想、方正等新生代糾纏，而且當時的浪潮已經(jīng)走上盲目多元化的道路，必須要重新制定戰(zhàn)略；二是國有企業(yè)的體制改變勢在必行，舊的體制弊端顯得尤為突出。孫丕恕舉了一個最簡單的例子：“在我們這種國有獨資企業(yè)里，你要想解聘一個人，得做無數(shù)的思想政治工作。早晨天一亮，他就堵在你門口，晚上下班回家，他還堵在你門口，一遍遍地談。”
此后十年，浪潮在以孫丕恕為代表的新一代管理者的艱苦改造下，在產(chǎn)業(yè)方面逐漸形成軟硬一體化的IT服務供應商，而在體制改造方面也變?yōu)橐試Y主導控股，多種成分并存的股份制集團公司，目前已有四家上市公司。
在這十年間，浪潮一邊調整一邊重新定位，IT業(yè)界也在發(fā)生著微妙的變化，上演著一部部“大片”。8年前，IBM收購普華永道，剝離了PC、硬盤、驅動器、顯示器和打印機系統(tǒng)業(yè)務，同時收購無數(shù)軟件公司，全面轉型IT服務。8年后，這一決策已經(jīng)卓有成效；而另一個IT企業(yè)惠普，繼并購康柏重回PC業(yè)老大位置后，并未滿足于做全球最大的IT硬件制造商，近兩年通過諸多并購逐漸布局軟件市場。在IT企業(yè)中，IBM和惠普都是面向企業(yè)級用戶的全業(yè)務公司，他們不僅有服務器、存儲等硬件產(chǎn)品，也有軟件、IT服務業(yè)務。最近，甲骨文這家純軟件公司出手，將偏硬件的SUN收入旗下。這一幕幕IT業(yè)界的“大片”不斷上演，讓孫丕恕更感到復制IBM的模式是對的。“縱觀目前的IT產(chǎn)業(yè)，可以看出：綜合型、高度整合的全業(yè)務公司已成為藍海中的航母。”
聯(lián)想的競爭對手是戴爾，而浪潮將目標鎖定IBM。這兩類廠商的客戶群體也將逐漸區(qū)分，“聯(lián)想派”更趨于產(chǎn)品主導，賣電子產(chǎn)品會更像是在賣消費品，而產(chǎn)品形態(tài)、銷售模式也會向家電靠近，個人消費客戶的比例也在逐漸升高;而“浪潮派”則更趨于服務主導，將客戶目標鎖定于企業(yè)，通過軟件、硬件提供完整方案，使客戶形成高依賴度。現(xiàn)在還難以判斷這兩類廠商未來是否會越走越遠，但浪潮認為這是又一次的裂變，產(chǎn)業(yè)的轉折點就是最好的超越時機。
在完成了從技術人員向管理者的轉變后，如今的孫丕恕考慮的已經(jīng)不再是與聯(lián)想競爭，而是如何將IBM的模式在中國復制成功。在這一次的訪談中，記者發(fā)現(xiàn)孫丕恕更重視如何快速做大做強，這也是近來浪潮收購傳聞背后的最大動力。
浪潮人都跟著了魔一樣，一張嘴就是“軟件一體化”。在浪潮人看來， “軟硬一體化”是浪潮再次崛起的希望，更是產(chǎn)業(yè)裂變時期的賭注。但“軟件一體化”卻是一個并不被公眾接受的概念，遠不如“IT服務”這頂帽子更時髦。
更大的挑戰(zhàn)還擺在眼前：IT服務產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)出一個快速向大企業(yè)集中的特點，如何快速出位、形成領先優(yōu)勢，這對浪潮來講也很難。因為在國內，已經(jīng)有神州數(shù)碼扛起“中國最大IT服務商”的大旗。
想成為IT服務領先的廠商，但是在產(chǎn)品線上，與IBM和惠普相比還很不完整，如何補齊差距？如何以非常規(guī)手段追趕這些國際巨頭，并確定自己的競爭地位？浪潮旗下的四家上市公司，業(yè)務分布零散，如何才能有效整合資源，形成合力？
一直難以改掉山東口音的浪潮高管團隊，希望多做少說。“軟硬一體化”的戰(zhàn)略選擇雖然是符合了產(chǎn)業(yè)的大趨勢，但是在戰(zhàn)略之外，戰(zhàn)術細節(jié)或許更能左右浪潮的成敗。（編輯：王小凡）
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本文標題：浪潮：中國IT業(yè)的“活化石”
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