聯想的超越，也代表著以長城、浪潮和東海為代表的第一陣營徹底被以聯想和方正為代表的新生代所頂替，浪潮不得不開始了艱難的“二次創業”。然而，由于基因的不同，浪潮與聯想雖然同臺競技多年，但在產業的大潮中，現如今這兩家企業已經各奔東西，浪潮更想做中國的IBM。而為了實現這一目標，浪潮也開始向海內外發起收購，迅速做大的新戰略也逐漸清晰。
收購時機來了
《中國經營報》：前一段時間傳言：浪潮要收購德國存儲器制造商奇夢達，你們并沒有否認這一消息。同時我也注意到，浪潮國際（香港上市公司）最近配股集資4.34億港元，顯然收購不是空穴來風。
孫丕恕：對，我們現在思路理清楚了，要做中國IT服務業的老大。要做強做大，只靠有機的增長肯定不夠，收購很有必要。另外，現在是經濟危機時期，有的企業以前估值很高，但這個時候想急于出手套現，正是收購的好時機。
《中國經營報》：收購奇夢達進展如何？收購一個外國公司是不是很有挑戰性？
孫丕恕：收購奇夢達的事情目前還在接觸的過程中。以前我們不敢收購外國公司，因為擔心收購了也不會管理。浪潮是山東起家的企業，管理團隊多是做技術起家的，管理以前是我們的弱項。這幾年我們不斷跟世界500強公司合資、合作，并派出中方的管理者，其實很重要的一點就是學管理。這些高管都要不定期回來給集團的中高層講課，講他們在合資公司里學到的好的管理方法。現在，我們覺得收購后有能力管理了，所以才敢走出這一步。
《中國經營報》：IT服務是一個很大的概念，IBM的產品線就非常全。浪潮的收購有沒有具體的方向？會不會像IBM一樣，什么都自己做？
孫丕恕：我們暫時不會像IBM那樣什么都做。我們收購的目標很明確，只有兩類：一類是技術類公司。在這次金融危機當中，我們體會到有核心技術的公司才能挺過去。如果依靠我們自己的技術團隊一點點做，在技術方面很難實現“鯉魚跳龍門”。所以我們考慮收購某些領域領先的技術團隊，解決一些核心技術問題;第二類是有市場、有客戶的公司。我們在商用產品領域，形成規模很不容易。有的公司在一兩個省里或是在某一特定行業有很好的客戶資源，但他們也做不大。我們可以收購他們，拿到重要客戶，他們還可以繼續做本地化的服務。
《中國經營報》：收購可能會涉及到跨國收購，這是不是浪潮國際化的戰略之一？
孫丕恕：我們的國際化與其他企業的不太一樣。浪潮的國際化分三步實現：與500強的合資合作；在海外探索建設據點，逐步擴大據點數量；在達到一定規模后進入全球化經營。
我們第一步是跟500強合資，從他們那里學習。IBM為什么賺錢？它是基于美國發達的商業環境，積累下來很多有價值的經驗和知識。這些知識和經驗，拿到其他國家去，就可以獲得很高的附加值。比如做銀行，IBM有做花旗的經驗，中國的銀行就愿意選IBM，貴也愿意。我們也要做這種高附加值的服務，比如我們給中國三大電信運營商做的網管系統，中國移動是全球最大的運營商，給它做成功之后，拿到其他國家去，我們就成專家了，人家也愿意用，這樣利潤才高。我們現在電信業務在海外已經拓展到了十幾個國家，主要是非洲、西亞、南美等國家。
當前，我們已經處于國際化的第二階段。在過去的幾年中，浪潮開始走向海外，在海外據點數量目前已經擴大到13個國家，比如在美國、日本設立分公司開拓歐美和日本軟件外包市場。
當然，從長遠看，給美國、日本做外包不是國際化的主流，而往國外轉移技術、知識，才有更高的價值。可以說，收購也是我們實現這一目標的主要手段之一。
產業正在發生裂變
《中國經營報》：浪潮現在的戰略是“軟硬一體化”，這一點與聯想的道路完全不同。IBM、惠普都是軟硬一體化的公司，在前不久甲骨文收購SUN之后，甲骨文也是軟硬件一體化的公司了。
孫丕恕：沒錯，IBM、惠普、甲骨文這三家可以代表一個全球性的行業趨勢。其實，軟硬一體化的模式在日本也已經得到驗證。我個人認為，IBM的模式更值得我們學習。
《中國經營報》：你認為，IBM、惠普、浪潮將來會與戴爾、聯想的企業界線越來越明顯嗎？這是產業在發生裂變嗎？
孫丕恕：戴爾與聯想這樣的企業，隨著銷量的增加，市場占有率將更加集中，然而在集中整合的同時，也讓產業的利潤率越來越低。目前IT產業已經進入到頂峰狀態，傳統的PC產業的衰退是遲早的事情。這些廠家目前的主要精力還在維系現有領域的成長和鞏固，并積極探索新的方向，比如目前的PC產業紛紛進軍消費領域，就是一種具體的舉措。
相比之下，軟硬一體化的以IT服務為主的企業將更聚焦于商用客戶。我們覺得做IT服務更有前景，一是因為客戶綁定以后，為客戶提供全面的解決方案和IT服務，對客戶的了解會越來越深入，客戶也不愿意頻繁更換供貨商，企業的可持續性好。另一方面，IT服務的利潤空間也高。前幾年，我們還把聯想作為競爭對手，什么都比著做，但現在我們已經不把他們作為對手了，我們接下來的目標是國內IT服務的老大。
《中國經營報》：浪潮與聯想當初都是做PC起家，為什么在后來的道路選擇上會有這么大的差距？
孫丕恕：企業的基因不一樣，歷史形成的文化也不一樣。聯想在市場的運作方面一直領先于國內同行，他們在渠道、銷售、市場方面做的都非常好，而且已經率先邁出了國際化的步伐。而我們的高管多是技術人員出身，對技術的變革和發展趨勢更加敏銳，也更多的是從這個角度去驅動業務。在2000年左右，我們也做過艱難的戰略選擇：當時我們的服務器做得很好，屬現金流業務；而軟件業務還不大，但大家都覺得未來前景好。是專注于服務器還是兩個產業同時發展？現在看來，我們當初“兩個產業同時發展”的選擇是正確的，我們在這兩個領域的技術上都做得比較好，而且順應了產業軟硬一體化的發展趨勢。
浪潮需要品牌再造
《中國經營報》：浪潮去年的營業收入達到232億元，在中國的IT企業里，應該是只比聯想少。你們自己也宣稱是中國綜合實力第二位的IT廠商，但聯想的品牌很清晰，就是做PC的，相比而言，浪潮的品牌形象似乎越來越不清晰？
孫丕恕：我們也已經意識到了這個問題，并準備進一步強化浪潮的品牌。其實，我們一直以來發展的思路還是很清晰的，就是做“領先的計算平臺與先進的解決方案供應商”，這也是浪潮公司的使命，我們一直以來的戰略都是按照這個來布局的。
浪潮的目標是成為中國最大的軟硬件一體化的IT服務供應商，我們的IT服務是基于自主知識產權產品提供的整合的技術與解決方案，與國內其他的做系統集成的IT服務供應商還是有著很大的區別。當然，接下來我們會進一步強化這一品牌形象。
《中國經營報》：在我們的印象中，浪潮的軟件和服務器做的都不錯，但品牌都不突出，你們未來會突出哪個品牌？
孫丕恕：社會上對我們的服務器品牌認知度還是比較高的。但是在軟件方面，我們的品牌確實不夠突出。我們的軟件業務分為企業管理軟件、行業管理軟件、政府管理軟件及軟件外包四個部分，只是由于我們的軟件業務分散在旗下不同的上市公司里面，因此大家對我們軟件方面的實力認知并不是特別清晰。
其實，如果將浪潮集團下面的軟件業務整合在一起，比用友和金蝶都大很多。但是，因為他們的品牌清晰，用友的ERP叫得響，有一個品牌的支撐點，所以他們的品牌認知度會更高。品牌需要聚焦，我們現在正考慮將軟件業務整合，并請專家幫我們定位。如果軟件業務整合到一個公司里來，馬上就會脫穎而出。（編輯：王小凡）
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本文標題：浪潮孫丕恕：學IBM不走“聯想”路
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