【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】2月5日，聯(lián)想集團(tuán)宣布，創(chuàng)始人兼董事柳傳志將重新?lián)危ǚ菆?zhí)行）董事局主席，現(xiàn)任主席楊元慶轉(zhuǎn)任CEO。
柳傳志重新出山，是不少媒體的焦點。但對聯(lián)想集團(tuán)來說，這一人事變動的最重要意義是楊元慶終于回到了他最擅長的崗位，聯(lián)想集團(tuán)有了一位最合適的CEO，作為CEO的楊元慶也有了最利于他發(fā)揮作用的董事局主席作為后盾。此刻，楊元慶真正成為聯(lián)想集團(tuán)的核心和第一驅(qū)動力。
作為一個貼近市場、熟悉業(yè)務(wù)、成本控制和供應(yīng)鏈管理一流、作風(fēng)正派、賞罰分明、執(zhí)行力強(qiáng)大的公司領(lǐng)導(dǎo)人，在PC領(lǐng)域，楊元慶是快速、高效的代名詞，由他擔(dān)任聯(lián)想CEO是一件很恰當(dāng)?shù)氖隆５?004年12月8日聯(lián)想和IBM簽署收購IBM PC業(yè)務(wù)的最終協(xié)議時，明確他將擔(dān)任聯(lián)想董事局主席。2005年5月1日，收購全部完成，他正式接替柳傳志的董事局主席位置。近四年來，楊元慶更多是在IBM背景的斯蒂芬·沃德和DELL背景的威廉·阿梅里奧這兩任聯(lián)想CEO的旁邊出謀劃策，協(xié)調(diào)溝通，既不能雷厲風(fēng)行，又無法傾盡全力，個中滋味并不好受。
當(dāng)然，以收購IBM PC業(yè)務(wù)時的情形看，要讓一個只在中國市場歷練過的領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)綱在全球開展業(yè)務(wù)的公司的CEO，并得到國際化色彩很濃的董事會支持，還要保證該項收購獲得美國方面的批準(zhǔn)，“柳楊配”可能是行不通的，結(jié)果只能是“柳楊退”，柳傳志退出董事局主席，楊元慶退出CEO。
差不多四年后，“柳楊配”終于再現(xiàn)，卻是在聯(lián)想遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的面前，這多少有些讓人感傷。這幾年，柳傳志一直在精心栽培聯(lián)想控股，原本計劃在最近發(fā)布麥肯錫參與制訂的未來發(fā)展規(guī)劃。他對聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)很少發(fā)言，對楊元慶也是關(guān)切藏在厚望中，即使偶有擔(dān)憂也不便明言，更沒有動過重披戰(zhàn)袍的念頭。他多次坦言，“我對IT的事好幾年前已經(jīng)看不太清楚，主要都是楊元慶他們做”，“聯(lián)想的決策是群策群力，這是真的，我都看不清楚的事，會自己說了算嗎？”今天重回聯(lián)想集團(tuán)，對柳傳志來說，只有壓力和責(zé)任，絕不可能有“榮歸故里、還要靠我”的自喜。
是處于困難中的聯(lián)想的召喚，以及要為楊元慶創(chuàng)造良好環(huán)境的責(zé)任，讓柳傳志重新出山。聯(lián)想集團(tuán)是他的命，臨危授命則體現(xiàn)了他的襟懷。
而對楊元慶來說，今天他正站在重新書寫歷史的新的起點上。他創(chuàng)造了聯(lián)想PC的奇跡，他主導(dǎo)了對IBM PC的收購，現(xiàn)在，他職業(yè)生涯中的第三件大事，就是要把聯(lián)想塑造成一個具有世界級競爭力的偉大公司。這個使命可能要耗盡他的全部智慧與心血，但他別無選擇。過去的四年已經(jīng)證明，外國背景的CEO和母體“很中國”的公司相結(jié)合，是相當(dāng)困難的事。也許有人會質(zhì)疑“聯(lián)想找來找去還是自己人做CEO”，但反過來也可以說，那種能把聯(lián)想事業(yè)當(dāng)成畢生追求、殫精竭慮、榮辱與共、身心相系的核心領(lǐng)導(dǎo)人，可能是外生的嗎？在競爭如此激烈的全球市場，作為一家研發(fā)不占優(yōu)勢、品牌價值不占優(yōu)勢的新興公司，倘若連強(qiáng)大的拼搏精神和文化力量也失去了，而滿足于和競爭對手一樣的“常規(guī)作戰(zhàn)”，“常規(guī)打法”，贏的把握能有幾成？
目標(biāo)高遠(yuǎn)，任務(wù)艱巨，但今天的楊元慶，經(jīng)過四年全球化實踐的陶冶，素質(zhì)也有了很大提升。我們期待在他的領(lǐng)導(dǎo)下聯(lián)想能夠創(chuàng)造新輝煌，也希望他在CEO崗位上能進(jìn)一步提升領(lǐng)導(dǎo)力的境界。
第一，作為一個雷厲風(fēng)行的領(lǐng)導(dǎo)人，雖然“歸心似箭”，但履新之后一定要冷靜。如果要用猛藥，則要認(rèn)真評估，深思熟慮，分清哪些是結(jié)構(gòu)性問題，哪些是周期性問題，哪些是制度性問題，哪些是人力資源問題，哪些是短期可以改善的問題，哪些是需要長期解決的問題。不要因一時業(yè)績的下滑就否定一切，否定行之有效的東西。在改善短期業(yè)績的同時，尤其要注意不能忽略對研發(fā)創(chuàng)新等長期價值的重視。
第二，作為一個講究效率的領(lǐng)導(dǎo)人，雖然要以結(jié)果為導(dǎo)向，對業(yè)績負(fù)責(zé)，但必須把做人的工作放在相當(dāng)重要的位置上，當(dāng)好公司的“第一人事經(jīng)理”。老聯(lián)想的成功是團(tuán)隊的成功，楊元慶當(dāng)年培育的“18棵青松”即為案例。但發(fā)現(xiàn)人、選拔人、培育人是永無止境的過程，也是與時俱進(jìn)的過程。新聯(lián)想需要培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這既需要思想重視，更需要花費心血。如果只盯著事情和業(yè)績，忽視了人的建設(shè)，對公司長期發(fā)展將是不利的。
第三，作為一個專注于行業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人，雖然要堅持聚焦原則，心無旁騖，但必須始終保持開放的學(xué)習(xí)態(tài)度。例如，在一個更強(qiáng)調(diào)交互、親和、新奇、驚喜、簡約的年代，聯(lián)想的品牌面臨著如何與更年輕一代消費者接觸的挑戰(zhàn)，而登錄聯(lián)想集團(tuán)的網(wǎng)站，顯得太硬，活力和吸引力都不夠，這在深層次看還是“固守的慣性”。又如，更多與本行業(yè)之外的優(yōu)秀公司和有識之士溝通交流，往往可以得到靈感與新知，但前提是要意識到這不是“白花時間”。諸如此類，都提醒楊元慶，適時讓自己“空一空”是必要的。優(yōu)秀往往固執(zhí)，成就往往沉積，“空”，才能得到新的“有”。
最后，作為一個全球性公司的領(lǐng)導(dǎo)人，雖然聯(lián)想更加注重中國市場的業(yè)務(wù)，但是必須始終堅持全球化的眼光和在全球市場的探索。方法可能改變，但方向不能改變。楊元慶回到CEO的位置，不是要回到過去自己的影子里，相反，他要開始新的出發(fā)。
在全球金融危機(jī)的大背景下，楊元慶的新出發(fā)并不容易。不過，有柳傳志在后，楊元慶不會再有束手束腳的局促，只要找對大路，就可大步向前。“柳楊配”，從年齡和資歷看，似乎是以楊配柳，但從責(zé)任和作用看，則是以柳配楊，是64歲的柳傳志為44歲的楊元慶做配合，做后援，做呼應(yīng)。
1989年，楊元慶加入了柳傳志在1984年領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立的聯(lián)想公司。楊柳依依20年。20年后的聯(lián)想能走多遠(yuǎn)，將取決于楊元慶的自我超越能力有多強(qiáng)。（編輯：Kobe）
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