11月15日，英國《金融時報》公布“全球商界女性50強”名單，成為中國唯一進入前十名的全球杰出商界女性。而就在此前，她已多次登上美國《財富》雜志評選的“全球50名最具影響力的商界女強人”榜。
格力電器副董事長兼總裁董明珠已經(jīng)不缺社會給予她的“榮譽”。對于她的“上榜”，董明珠只是表示“背后是因為有格力這個品牌在做支撐”。
不管如何，在高手云集的企業(yè)家群體中，因為董明珠的存在，讓我們在探討企業(yè)家精神時，多了一個女性解剖的視覺和案例；也讓現(xiàn)在以及后來的企業(yè)家，多了一面鏡子。
“越是單純的東西，越需要百倍的努力去捍衛(wèi)它。”董明珠在其著作《棋行天下》中寫下了這樣一句內(nèi)心獨白。如今，她要捍衛(wèi)的就是堅持做實業(yè)，堅持自主創(chuàng)新與專業(yè)化基礎上的自主品牌國際化。在本次專訪中，她全面解讀了這些詞語背后的酸甜苦辣。
退休后的董明珠還想再寫一本類似于喬布斯傳記的書。也許，在那本書中，我們會得到更多的答案。
專業(yè)化：“自斷后路”的做法
我相信未來10年，格力依然會堅持走空調(diào)專業(yè)化的道路。專業(yè)化與定位有關(guān)，也是“自斷后路”的做法——我們只能成功，不能失敗。
《21世紀》：2011年格力電器營收有望達到800億元，僅空調(diào)產(chǎn)業(yè)就將超出第二名250億元。這幾乎意味著單憑空調(diào)一種產(chǎn)品（格力小家電等產(chǎn)品在格力電器中占比較小）其營業(yè)收入即超過海信、TCL、長虹、創(chuàng)維等相關(guān)多樣化發(fā)展的企業(yè)規(guī)模。如何看待格力堅持的專業(yè)化道路？格力電器是否擔憂空調(diào)行業(yè)的天花板？
董明珠：我這輩子只做了一件事，我相信未來10年，格力依然會堅持走空調(diào)專業(yè)化的道路。專業(yè)化與我們的定位有關(guān)，也是“自斷后路”的做法——我們只能成功，不能失敗。對那些搞產(chǎn)品相關(guān)多樣化的企業(yè)來說，一類產(chǎn)品失敗了，還有其他產(chǎn)品可以補進，但格力不行，如果空調(diào)我們做不好，消費者不買賬，我們就會全盤皆輸。
另外，我們的目標是在全球空調(diào)業(yè)中成為領導者，對企業(yè)來講，發(fā)展的天花板是核心技術(shù)不能突破。只要技術(shù)不斷升級，新的市場空間就會被創(chuàng)造出來。比如在家用空調(diào)領域，從過去的單機到現(xiàn)在的一拖多；在商用領域，對恒濕、恒溫新增功能的需求，這就需要你不斷更新技術(shù)，生產(chǎn)新的產(chǎn)品。
我一直堅信，沒有倒閉的行業(yè)，只有倒閉的企業(yè)。記得當年加入WTO時，很多企業(yè)恐慌來自競爭對手的挑戰(zhàn)。但我覺得，入世反而促使我們練好內(nèi)功，提高核心競爭力。
《21世紀》：堅持專業(yè)化，也意味著要放棄其它賺錢的機會。比如房地產(chǎn)。你們?yōu)槭裁词冀K專注于制造領域？
董明珠：很多人曾勸過我，做空調(diào)多辛苦，一臺才賺幾百塊錢，做房地產(chǎn)或者股票，一夜就賺多少億。但我覺得，制造業(yè)的核心競爭力還是體現(xiàn)在產(chǎn)品上，在空調(diào)領域也還有很多事情能做。
很多傳統(tǒng)的實業(yè)家把心思轉(zhuǎn)移到其它領域，賺Easy Money卻讓他們分了心，起家的實業(yè)反而弄砸了。其實實業(yè)對中國很重要，中國也始終需要一批優(yōu)秀的實業(yè)家。但是現(xiàn)在做實業(yè)要耐得住寂寞。
《21世紀》：根據(jù)三季報，格力電器以640.75億元營業(yè)收入創(chuàng)造了37.73億元凈利潤，比美的電器以818.78億元營業(yè)收入創(chuàng)造28.80 億元凈利潤，明顯高出不少。格力是如何提高利潤率的？
董明珠：我們的利潤增長點，主要來源于技術(shù)創(chuàng)新以及產(chǎn)品品質(zhì)。
古語說“吃虧人常在”，格力一直堅持吃虧精神。格力空調(diào)通常比別的品牌重幾公斤，銅7塊錢1公斤，5公斤就是幾十塊錢，格力一年賣上千萬的空調(diào)，你算算成本會比同行高出多少？要做百年企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量一定不能打折扣。
《21世紀》：你說最大利潤增長點在技術(shù)創(chuàng)新，我就想起了IBM的轉(zhuǎn)型。從制造業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向綜合服務公司，IBM還做專利授權(quán)。這個轉(zhuǎn)型方向你是否也會借鑒？
董明珠：制造業(yè)永遠是我們的中心，這個是不會改變的。
《21世紀》：公司有很多核心技術(shù)，未來，核心技術(shù)的授權(quán)會不會成為一個收入來源呢？
董明珠：也有可能吧，但是現(xiàn)在我們的專利技術(shù)是不會賣的，因為現(xiàn)在自己都不夠用。原則上也不會給別人用。
如果要賣，就連壓縮機一起賣，我們是賣產(chǎn)品。目前中國的壓縮機基本都是合資的，只有格力是自有知識產(chǎn)權(quán)。核心專利技術(shù)的價值還是通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。
《21世紀》：你們對電子商務有沒有規(guī)劃？
董明珠：電子商務是一種新的銷售模式，作為一個新渠道，不能替代傳統(tǒng)的實體商店。但這兩者都是不可缺少的。我絕對不是以盈利為目的來改變我的銷售模式，而是以服務更快捷、方便來增加服務方式。
電子商務于我們，會是一個服務方式的增加，它是為一部分人服務的。但必須解決目前網(wǎng)購所可能存在的欺詐問題。比如在網(wǎng)上，兩個空調(diào)看起來一樣，卻有很大的價格差，就可能存在偷工減料。
電子商務我覺得可以去嘗試，但還是要堅持基本的銷售原則。
國際化：先有市場再有工廠
在全球布局生產(chǎn)基地時，在當?shù)劁N售量能否達到100萬臺以上，將會是一個基本考量。
《21世紀》：今年前三季度，格力自主品牌空調(diào)出口超過250萬臺套，同比增長近50%。在歐美債務危機持續(xù)蔓延背景下，這一成績尤為扎眼。你們的全球戰(zhàn)略是怎樣布局的？重點在哪里？
董明珠：今年6月，我們的美國分公司在加利福尼亞州工業(yè)市成立，這標志著格力自主品牌進軍國際市場掀開嶄新一頁。截至目前，格力電器在全球布局中，已經(jīng)有了珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢國內(nèi)生產(chǎn)基地，以及巴西、巴基斯坦、越南3個海外生產(chǎn)基地。
在2008年至2010年世界金融危機的影響下，我們的貼牌業(yè)務受到影響，這反而提供了一個可以加大自主品牌出口的機會。2008年我們出口大約減少了20個億，但250萬臺的貼牌加工產(chǎn)品拿掉以后，30萬臺的格力空調(diào)進入了美國市場，在出口總額下滑的情況下，利潤反而增長了30%。
從進軍國際市場的第一天起，我們就堅持在做OEM產(chǎn)品的同時，逐步在出口中力推自主品牌。目前已經(jīng)進入了100多個國家和地區(qū)，進入了英、法、美等發(fā)達國家的主流銷售渠道。堅持擴大自主品牌出口，不僅避免了在國際市場上完全受制于人的經(jīng)營風險，而且以優(yōu)良的品質(zhì)提升了自主品牌的競爭力。目前，自主品牌的銷量在公司出口銷量的比例達到了1：3。
《21世紀》：在全球化過程中，格力路徑是怎樣的？你如何理解國際化？
董明珠：一個企業(yè)真正實現(xiàn)國際化的支撐點在于它的品牌國際化，而決定品牌國際化的是核心技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量以及服務是否國際化。如果僅僅是在世界各地建有工廠，就不是真正意義上的國際化。
我們國際化堅持三個基本原則：首先是“先有市場再有工廠”。如果當?shù)厝瞬徽J可這個產(chǎn)品，那么建了生產(chǎn)線又為誰服務呢？所以在全球布局生產(chǎn)基地時，在當?shù)劁N售量能否達到100萬臺以上，將會是一個基本考量。同時，堅持自主品牌。有的企業(yè)出口量很大，但不是自有品牌，這在我看來沒什么意義。如果格力愿意，可以用低價把全世界的產(chǎn)品都拿到我這來代工，但有什么意義呢？另外，走國際化道路，并不是簡單理解為哪里成本低就到哪里建工廠，建工廠的目的主要是為了接近服務市場。
《21世紀》：格力在全球布局的時候，是否有一些經(jīng)驗教訓？
董明珠：我相信格力的國際市場份額會越來越大。格力去年銷售600個億，五分之一來自海外。
當然，在全球化布局時，會面臨很多風險。但格力電器一直采取的是穩(wěn)健式發(fā)展。以巴西為例，格力每年生產(chǎn)10萬臺、銷售50萬臺空調(diào)，量不大但保證每年都有效益。有人將投資失敗稱為“交學費”，并問“董明珠你交了學費沒有”，我說如果他交完學費我還交學費，那我更蠢。國際化更多地是要總結(jié)各種經(jīng)驗教訓。成功的經(jīng)驗、失敗的教訓都要總結(jié)。
最大的競爭對手是自己
格力電器這么多年來堅持走自主創(chuàng)新和專業(yè)化的道路，這兩個堅持促使我們不斷自我挑戰(zhàn)，而不是和別人競爭
《21世紀》：在全球布局中，比如這些區(qū)域里，格力的競爭對手是哪些？
董明珠：對手，很多年來大家都在問哪個是你的對手，許多人都認為量大的就是你的對手，實際上市場的競爭不僅僅是一個量大的概念，還是以品質(zhì)說話。
在中國市場上，根據(jù)2003年統(tǒng)計的銷售額數(shù)據(jù)，當時排名第二的和格力的差距只是13億，現(xiàn)在第二名和我的差距是250億。這足以說明問題。
在經(jīng)營過程中，我們經(jīng)常講去引進外資、引進人才、引進技術(shù)，但是格力電器這么多年來堅持走自主創(chuàng)新和專業(yè)化的道路，這兩個堅持促使我們不斷自我挑戰(zhàn)，而不是和別人競爭。最大的競爭對手是自己，而不是別人。
《21世紀》：除了核心技術(shù)，格力的核心競爭力還表現(xiàn)在哪些方面？
董明珠：我覺得人才很重要。格力電器寧可成為黃埔軍校，但堅持自己培養(yǎng)人才。雖然經(jīng)常有很多獵頭公司住在格力附近挖我們培養(yǎng)的人才，但我寧愿吃這個虧，也要自己培養(yǎng)人才。企業(yè)高管都應該來自內(nèi)部培養(yǎng)，自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)有感情，員工也信服。
《21世紀》：多年來，格力專注于制造業(yè)，在企業(yè)股權(quán)改制方面動作緩慢。你也多次提到，希望格力的年輕人能夠上來。目前格力管理層在未來的接班人選擇上，會有多大的話語權(quán)？
董明珠：作為相對大股東，珠海國資委還是比較尊重格力自主發(fā)展權(quán)的，所以我相信如果是交接班的話，也能夠處理得好。
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