時隔一年，2011年元月，《電器》記者又一次來到合肥美菱電器股份有限公司北方大區(qū)總監(jiān)唐義亮的辦公室。剛剛從合肥總部回京的他，此時已經(jīng)多了一個頭銜——北京美菱合資營銷有限公司總經(jīng)理。身份轉變的背后是美菱對營銷渠道和公司內(nèi)部組織結構的深入變革。
從分部到營銷合資公司
“從分部到營銷合資公司的變革是以美菱近年來的快速發(fā)展為背景的。”唐義亮形象地解釋說，“如今美菱的發(fā)展速度已經(jīng)大幅提高，必須把營銷組織的市場反應速度也相應提高，不能再用汽車去完成飛機的任務。”2010年，美菱冰箱實現(xiàn)銷售660萬臺，取得了巨大突破。三年內(nèi)，美菱將突破冰箱年銷售1000萬臺的目標。“要實現(xiàn)這個目標，美菱的營銷渠道已經(jīng)走到不得不變革的階段。”
據(jù)唐義亮介紹，2011年，美菱將在全國成立44個合資營銷公司，均由美菱控股。這些公司是由美菱公司與經(jīng)銷商、美菱骨干員工共同投資組建的。目前，這些合資營銷公司仍處于核名階段，將于2月正式掛牌運營。
“這種變革最大限度地發(fā)揮了地方的積極性和主動性，全面整合了美菱的營銷資源，使得美菱的營銷體系更加靈活、高效。”唐義亮對《電器》記者表示，由分部轉型為合資營銷公司后，經(jīng)銷商和骨干員工的身份都發(fā)生了置換，經(jīng)銷商由合作者變成公司的主人，職業(yè)經(jīng)理人則轉變?yōu)槭聵I(yè)經(jīng)理人，真正與美菱成為利益共同體。“美菱希望讓看得到‘炮火’的人來決策，因為這些人距離消費者最近，最了解市場的需求。”
2010年，美菱在全國選取了8個地區(qū)進行營銷渠道變革試點。“經(jīng)過一年的試點，8個試點公司的銷售增長都超過了全國平均水平，將人的作用發(fā)揮到極致。其中，廣西公司2010年的銷售增幅超過100%。”正是試點地區(qū)取得良好成績，堅定了美菱將合資營銷公司體制貫徹到全國的決心。
據(jù)了解，美菱這45個營銷公司并不是完全按照省級單位劃分的，有的公司可能會管理兩個省的業(yè)務，而有的省可能設立了兩個營銷公司。“這主要與美菱在當?shù)氐那腊l(fā)展情況有關。”唐義亮說。
全方位的變革
“從表象上看，我們看到的是對于渠道模式的變革。事實上，為了真正提高企業(yè)的營銷能力，實現(xiàn)年銷量1000萬臺的目標，美菱進行了由內(nèi)及外的全方位變革。”據(jù)唐義亮介紹，美菱已經(jīng)將內(nèi)部整合為冰箱、冷柜、洗衣機和空調(diào)四大事業(yè)部，打破了原來大一統(tǒng)的管理模式。“變革后，美菱總部將轉型為授權中心、研發(fā)中心、智力中心和成本控制中心，職能發(fā)生了轉變，營銷責任將主要由各地合資營銷公司負擔。”
不僅職能發(fā)生了變化，合資營銷公司與制造系統(tǒng)的關系也發(fā)生了轉變。“隨著12億元定向增發(fā)計劃通過，美菱的產(chǎn)能將進一步擴大。今后，合資營銷公司將以訂單的形式與制造系統(tǒng)合作，定制更符合地區(qū)市場需求的產(chǎn)品。”
目前，美菱將全國劃分為北方、南方、西部、中原、華東及安徽六個大區(qū)。2010年，美菱20%的銷售來源于唐義亮領導的北方大區(qū)。2011年，美菱北方大區(qū)將成立8個合資營銷公司，“我本人除了要親自管理北京公司外，主要職責已經(jīng)由管理轉化為監(jiān)管，對于其他7個公司不再負經(jīng)營責任，只對它們進行業(yè)績和數(shù)據(jù)管理。”唐義亮說。
美菱在渠道的變革還包括一個不可或缺的部分——長虹·美菱專賣店。“我們希望通過長虹·美菱專賣店的搭建，將‘泛虹系’品類進行整合，合力提升各品類對渠道的控制力，同時大幅降低各品類市場傳播、促銷投入成本，提升品牌及品類在消費者和終端的影響力。”據(jù)唐義亮介紹，美菱將新建5000家長虹·美菱專賣店，成長為具有相當掌控力的類連鎖商業(yè)形態(tài)以及長虹和美菱未來在三四級市場的核心渠道。
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本文標題：美菱唐義亮：整合渠道 建立高效營銷體系
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