在中國家電企業里，格蘭仕可謂一個“異類”，繼最初的微波爐這個單一產品之后，短短幾年時間，格蘭仕先后“跨界”到空調、冰洗、小家電等領域，而在這些新領域里，已經是巨頭林立、血流成河。
格蘭仕的目的很清楚——要將它在微波爐產業上取得的奇跡，延續到這些新產業。與海爾、美的的發展戰略、思路一樣，格蘭仕最終要做全家電企業，橫跨多個品類，這是競爭趨勢決定的。
從創業伊始，格蘭仕已經走過了32年。基本上每過10年，都會進行一次轉型：第一個10年做輕紡產品；第二個10年開始做微波爐產品；第三個10年開始進行家電產業多元化。
這顯然是個冒險行為，因此，產業界及媒體對格蘭仕的上述激進給予了諸多質疑，但格蘭仕卻一意孤行。這背后到底有著什么樣的產業邏輯？據傳，格蘭仕已經啟動上市，目前進展如何？格蘭仕發布的千億計劃，又隱含著哪些策略？
2010年12月初和12月底，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢多次接受了本報記者的專訪，深入剖析格蘭仕的激進與保守。“在業務上積極進攻，屬于激進主義；但在經營上穩扎穩打，屬于保守主義。”
他透露，格蘭仕的上市進程已經啟動，而目前公司5大品類中，微波爐，冰洗、廚衛、空調、生活電器等，計劃使每個品類年銷售額都超過百億。“格蘭仕的風格是，要么不做，要么每個品類都要沖到前三，在每個細分市場沖到第一。”他說。
千億目標
《21世紀》：格蘭仕最近提出了千億計劃，要將銷售額從現在的年過百億提升到千億規模，為什么要設置這樣的目標？
梁昭賢：歐、美、日、韓的家電企業已經完成洗牌，只剩下了幾個巨頭企業。在資本力量的推動下，中國未來也會有這樣一個大洗牌的過程。最終，能在這個洗牌中繼續立足的企業規模將會達到千億元之巨，小于千億元的企業將很難生存。
屆時，中國大型家電企業可能只有五六家，擺在我們面前只有兩條路，不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會成為被洗牌的對象。
《21世紀》：這就意味著你們要“跨界”，從最初的微波爐，“跨界”到冰洗、空調、生活電器等領域，但在這些領域里已有很多領先者。你們為何敢于邁出這一大步？
梁昭賢：暫時的成功只是優秀，只有持續領先才是卓越。目前，中國尚沒有如美國和日本那樣能做到持續領先的企業，今天某些企業雖然已經站到了制高點，但還不是格蘭仕認為的制高點。
競爭不是一天的事情，別人先走一步，暫時領先，對于格蘭仕來說，這不是大問題。我們要打造自己持續領先的優勢，成為一家卓越的企業，這也是格蘭仕的團隊“革命”加“拼命”的原動力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。
《21世紀》：2010年年初，你們提出加快傳統優勢家電轉型升級，如何才能轉型升級？
梁昭賢：從中心市場向渠道市場轉型；從單一的海外市場向海外市場與國內市場并重轉型；從OEM為主向自主品牌轉型，有了自己的品牌才能夠掌握定價權；從中低價值產品向高附加值產品轉型，生產力水平要有質的飛躍。
為此，格蘭仕要從原來簡單的低成本、規模化優勢，向研發、營銷、管理等多方面優勢轉型、提升。研發要走到前面，營銷主要是渠道建設，管理則是建立、優化現代管理體系。
《21世紀》：轉型升級后，你認為微波爐與其他產品的比例各占多少才是合理的？
梁昭賢：目前，微波爐的收入在格蘭仕整體收入中所占的比重為40%—50%；未來，冰洗、微波爐、空調、生活電器等要各占三分之一，要達到基本平衡的狀態。通過這4個三分之一，形成120%，最終保證實現100%的目標。
之所以不設定為100%，是因為我們做事情都是保守策略，留有一定的余地，設定到120%，才比較容易達到總目標的100%。我們覺得，沖三甲不能按三甲的動作做，否則難以達到目標。邏輯思維上是永爭第一的思想。
籌備上市
《21世紀》：到今天為止，在國內白電前5強中，只有格蘭仕是非上市公司，據傳，格蘭仕也啟動了上市，目前進展如何？
梁昭賢：正在全力推動。格蘭仕依靠自身力量發展到了今天這個規模。今后，格蘭仕要想持續發展、更大規模增長，就需要借助資本的力量。我們在與投行一直在討論上市問題，但目前，尚無清晰的時間表。
有一點可以肯定，格蘭仕的上市不是為了簡單地融資，因此要選擇合適時機，以最好的方式做。
《21世紀》：上市的設計會有什么特色？什么時候才是合適時機？
梁昭賢：我們一直強調格蘭仕是大家的格蘭仕，是社會的格蘭仕。要使公司更加快速、健康、穩定、持續地發展，制度設計非常重要，要使公司的各個參與者都有老板、經營者的心態，能夠分配到公司成長的紅利。
上市會使格蘭仕變成真正的公眾公司，這是各方參與者享受公司成長紅利的一個途徑。為此，我們要設計合理的利益分配機制。要在現有的上市公司常用的激勵方式之外大膽創新，我們不但考慮到企業內部員工，還要考慮整個產業鏈，將整個產業鏈都捆綁到一起。未來，格蘭仕要進行大規模投入，與整個產業的相關企業共進退。
這是格蘭仕上市后要達到的目的。格蘭仕要么不成為公眾公司，要么成為一個真正的公眾公司。
《21世紀》：你平時最關注哪些財務指標？
梁昭賢：我最關注現金流、資產負債、盈利水平，要把握好一個度。我基本上每周看一次財務指標，業務指標則是天天看。
資產負債率一定要在行業水平之上，我們一直強調低負債高增長。格蘭仕的綜合負債率30年來每年都在下降，盈利水平則在持續進步。通過大規模投資堆砌出來的發展是有泡沫的，我們30多年的發展經驗不允許經營有短期行為、不允許泡沫的存在。
30年來，格蘭仕沒有投機經營，沒有過高負債，因此，2008年的金融危機對我們這種穩健經營的企業來說，倒是一個機會。當時，低負債其實成為了一個競爭優勢。金融危機后，業內開始對高負債進行反思，謹慎的財務政策開始受到推崇。
我接觸過很多海外上市公司，他們的資產負債率普遍比中國公司低，李嘉誠、鄭裕彤等人曾經說過，公司負債率一旦超過35%，最好馬上賣掉(部分業務或資產)，但現在中國很多公司負債率都是60%以上。
總之，格蘭仕在業務上積極進攻，屬于激進主義；但在經營上穩扎穩打，屬于保守主義。這是格蘭仕的一貫風格，以后也不會有多大變化。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標題：格蘭仕梁昭賢：正全力推動公司上市
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