一杯紅茶，被寬大的手掌緩緩盤轉。主人精神矍鑠，但眼袋似乎稍顯醒目。
12月16日，北京希爾頓飯店行政套房內，海爾集團董事局主席張瑞敏對獨家專訪的本報記者說：“海爾的目標是要成為互聯網時代領先的世界名牌。”
最近幾年的張瑞敏，和以前大不一樣，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業學院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業管理學家、跨國公司領袖會面、交流，探討公司戰略、管理創新和商業模式的變革。
過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當下的技術環境與產業環境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個清晰的未來。從經典管理學名著到新近的《Facebook效應》，他無不涉獵，他說自己還同時擁有一個“立體的”交談網絡，包括海爾員工、合作伙伴，以及業界好友。
張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯網的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網融合”，成為海爾新的起點。
企業需要應對互聯網挑戰
《21世紀》：過去這些年，你以及海爾最重要的關注點是什么?
張瑞敏：我這幾年主要潛心于商業模式創新，也失敗了很多次，但方向沒有問題。
互聯網帶來了個性化需求，個性化需求帶來營銷的碎片化，而不是原來的營銷整體化。這給制造企業帶來了巨大的挑戰，特別是中國制造企業，其強項是大規模制造：為了適應個性化需求的變化，要變為大規模定制。所有流程都要改變，否則就沒辦法實現定制。
對于中國的制造型企業來說，一個產品可以制造100萬臺， 但現在的市場需求不是每個型號100萬臺，而是100個型號100萬臺，或者1000個型號100萬臺。對于現代企業來講，如何知道這1000個需求是什么?發現不了這個需求，就不能適應時代。
《21世紀》：海爾如何發現這些個性化的需求?
張瑞敏：必須和互聯網聯系起來。過去是在街上發調查問卷，問用戶要什么?這時候用戶并不知道自己要什么。正如德魯克所說：在沒有被創造出來之前，需求是不存在的。蘋果的 iPad沒有開發出來的時候，誰能講得出來?
就像《Facebook效應》這本書預計的，Facebook會超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，Facebook是創造需求。Facebook有超過4500萬個社區，每個社區的人，都是志同道合的，他們因此形成了關系。是個性化的，或者相對個性化的。
互聯網時代的用戶需求也是這樣。對海爾來講，就是要把無數小眾的需求，變成相對大眾的訂單。這個挑戰很大。企業自己只有依靠互聯網才能了解到用戶的個性化需求。
《21世紀》：從定義產品、制造，到營銷、服務，這個流程是怎樣的?
張瑞敏：海爾有兩張網，虛網與實網融合。實網是海爾的強項，店面遍布全國每個縣、鄉鎮、村。有了這張網，很多國外品牌到中國來，都讓海爾做總代，比如GE家電。這張網絡后面包括營銷的網絡、物流配送的網絡、服務的網絡，售前、售中和售后都有。
挑戰比較大的是虛網，我們正在探索。現在中國的互聯網有一個功能已經做到了，就是價格優勢，與傳統的商場比，價格低，因為減少了商場的成本。像《長尾理論》中講的，互聯網時代成本可以越來越低。但是，互聯網最重要的另外一個功能，應該像《Facebook效應》說的，怎樣變成一個個的社區，把碎片化的需求聚合起來，形成一個個大的市場。
《21世紀》：你覺得這種突破是京東這樣的互聯網公司完成，還是由海爾來完成?
張瑞敏：我們會借助互聯網公司的力量，但是創意和推進，肯定需要我們自己來做。
“中國制造”需要創新
《21世紀》：在順應互聯網發展所進行的變革當中，你們有遇到哪些困難嗎?
張瑞敏：過去三十年，中國積累了全球數量最多的產業工人，規模制造的管理能力，但在管理創新、商業模式創新方面少有沉淀。如何順應互聯網發展是個全世界都在探索的問題，我今年10月份，與“競爭戰略之父”的邁克爾·波特、《管理大未來》的作者加里·哈默在美國進行過探討。邁克爾·波特認為中國企業把戰略與運營效應弄混淆了，運營效應是管理工具，比如六西格瑪，戰略定位是客戶定位，你的產品與服務到底聚焦哪些客戶。運營效應是企業成功的必要條件，但并不是一個充分條件，充分條件是滿足用戶需求。加里·哈默也說，他對海爾感興趣，1月份要來海爾，一起探討全世界企業都在探索的一個問題，就是企業越來越大，怎樣能越來越靈活，快速地了解和滿足用戶的個性化需求。但是，這個方面實質性突破的企業不多，特別是大企業，因為組織太龐大了。
中國企業這方面探索不多。邁克爾·波特說：“海爾我看了，也了解了。我對海爾是不擔心的，但是我非常擔心海爾在這個大環境下的創新能否成功。”上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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