在過去的一年里，格蘭仕在金融危機的背景下取得了難得的外銷同比增長超過12%，這是格蘭仕歷史上增長最低的一年，但卻難能可貴。
2010年，格蘭仕將在外銷和內需上提出新的要求，創造新的變化。格蘭仕在2009年增長的基礎上堅持在海外增長模式走一個“5+1”的模式。
“5+1”模式中的“5”具體指：ODM、OEM、合資品牌、合作品牌和租賃品牌，以ODM為主，占出口總額的85%;“1”則指的是自有品牌。其中，自有品牌占到20%。預計格蘭仕在2010年外貿的增長將大于2009年12%的水平。
在內銷上，農村市場一站式購買的消費格局正在形成。所謂一站式的購買，即購買者可以擁有一臺格蘭仕的空調，一臺格蘭仕的冰箱和一臺格蘭仕的微波爐，一個格蘭仕的電飯煲。這時候已經不是在選擇一個品類，而是在選擇一個品牌。
現在包括了一、二級城市的品牌集中度越來越高，中國迎來了一個大品牌的時代。這對我們格蘭仕來說是一個千載難逢的機會。農村市場可能會成為中國的經濟引擎，美國的消費引擎地位有可能換成了中國。
2010年我們會把整個營銷的定位定得更高。要把農村市場和三、四級市場打通打透。我們正在研究三、四級城市更為成熟的旗艦店、專賣店和品牌專營店的形式。
格蘭仕對2010年整個集團的重點布局一個是轉型，一個是擴大內需。所謂的“轉型”就是格蘭仕已經明確提出要做“國內領先的綜合性的白電集團”，以一個綜合品牌的姿態，在保持國內領先性的前提下，和消費者建立一種新的品牌認知。
同時集團也提出 “三低三高”的布局模式：低排放、低成本、低負債;高能效、高信價比、高增長率。即：研制低排放、高能效的低碳家電;保持生產低成本和高性價比的低碳家電;保障企業發展低負債和高增長率。
格蘭仕提出的目標是所有的產品要進前三甲。同時拿出一兩個世界第一出來。現在我們已經達到了這個實力，微波爐和電烤箱世界第一，空調更是具備了沖刺前三甲的能力。冰箱和洗衣機在中山等地投資了十個億，擴建我們的整個“冰洗基地”。
擴建之后，包括冰箱、洗衣機、洗碗機在內的年配套產能能夠達到850萬臺。此外，格蘭仕還有生活電器、小家電，已經完全可以成為一個綜合性的品牌，中國領先性的綜合白電集團。
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本文標題：格蘭仕梁昭賢：5+1模式 重點布局轉型
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