“全球每10個使用微波爐的家庭中，至少有5個是格蘭仕的用戶。”2007年，格蘭仕微波爐全球銷量達到2500萬臺，全球市場50%以上的微波爐出于格蘭仕的全球專業化研制中心，格蘭仕作為世界微波爐行業龍頭遙遙領先于同行。

　　從早期建立在比較優勢上的規模領先，通過受讓生產線打造世界家電制造中心，到打造“百年企業，世界品牌”，格蘭仕都是站在全球的高度以國際化視野來定位企業自身的發展的。制造學豐田、管理學GE，格蘭仕以開放的胸懷兼收并蓄，才最終迎來自身的大發展。

　　從“世界工廠”到“世界品牌”的自身定位的轉換，格蘭仕海外之路似乎更長。站在巨人肩膀上的“拿來主義”

　　“能夠長期保持全球市場的霸主地位，與格蘭仕對各種資源和力量的整合有很大關系，”格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌認為，“格蘭仕雖然是中國企業，但在資源和力量的整合方面，格蘭仕是向全世界同行開放的。”

　　早在1995年，格蘭仕就成立了海外市場部。1996年格蘭仕正式殺入全球微波爐市場。1998年，格蘭仕微波爐的產量達到15%，成為微波爐世界老大。

　　格蘭仕國際化的歷程，以三來一補的方式創業，用OEM方式走向海外市場，拼出一條“全球最大微波爐制造中心為目標的國際化經營之路”。

　　90年代以來，世界經濟發展減速，制造業利潤下滑，跨國公司削減生產經營成本的過程中，向海外發展中國家尋找低成本制造基地。這給中國企業制造了機會。格蘭仕正是抓住這個機會，利用中國勞動力成本低和自身微波爐生產規模大、集約化大生產的優勢發展起來的。

　　格蘭仕獨辟蹊徑地走出了一條與眾多歐美跨國公司的“競合”之路，通過整合跨國公司的先進裝備力、技術力、營銷力、品牌力和自身的成本優化控制力，站在世界巨人肩上發展，以“世界名牌格蘭仕造”的模式，擴大國際化經營規模和管理水平，從全球產業鏈分工中找到優勢位置。

　　通過“拿來主義”，格蘭仕迅速成為家電業的“世界工廠”的標桿。1998年，格蘭仕國際化啟動，當年實現微波爐產銷規模全球第一，出口創匯1億美元；2001年，格蘭仕微波爐全球產銷突破1000萬臺；2005年，格蘭仕微波爐全球產銷量2113萬臺，市場占有率達到50%；2007年，格蘭仕微波爐全球產銷量達2583萬臺，連續十年保持了微波爐全球產銷量第一。“世界品牌”夢起

　　“做工廠還是做品牌？”較早參與到全球競爭的格蘭仕對自身的“世界工廠”的身份開始思考。

　　“中國企業作為‘全球制造中心’要發展得更穩健，必須實現‘世界品牌’之夢，”格蘭仕集團執行總裁梁昭賢指出，未來“全球制造”一定要參與全球市場游戲規則的制定，因此，中國家電單有制造力不夠，必須“全球制造”、“全球研發”、“全球營銷”并舉，要成為家電制造領域潮流引導者。

　　對于國際化，梁昭賢有著自己獨特見解：要做“世界品牌”，首先要掌控核心技術和核心部件的研發。

　　從2000年起，格蘭仕共投入科技研發資金15億元，用于建立國際國內微波技術科研中心、吸納高科技人才和進行新技術開發、新材料應用以及新產品的開發。多年來，格蘭仕每年拿出企業總產值3%到5%的資金作為研發基金，一方面加強企業自有研發中心的完善，另一方面積極尋求與國外專業科研機構、知名企業研發中心的合作。

　　目前，格蘭仕分別在中國、美國、韓國和日本設立了研發中心，在世界范圍內大舉吸納權威專家和專業人才，像近年來熱銷全球的“中國紅”系列光波微波爐就是格蘭仕“全球研發”強勢的迸發之作。公開資料顯示，到2008年4月，格蘭仕累計申請專利508項。

　　目前，微波爐核心部件磁控管以及微波爐90%以上的零部件都由格蘭仕自主研發、自主生產、自我配套。不同于國內其它家電企業組裝，格蘭仕在制造上是縱向的做，做深。格蘭仕磁公管做到了世界第一，全世界最大的電機廠也在格蘭仕，最大的微動開關也是格蘭仕的，同時最大變壓器廠也在格蘭仕。目前，格蘭仕很多零部件也開始出口。

　　格蘭仕與遍布全球的戰略伙伴進行著廣泛的貿易交流，目前擁有多達3000家海外經銷商，近萬個分銷網點，營銷及服務網絡遍及全球150多個國家和地區，在美國、法國、加拿大等國家市場設有分公司，在法國已經開設5家品牌專營店，計劃今年再開設品牌專營店80家。近三年，格蘭仕銷售額都保持了50%以上的同比增長，其中2007年同比增長突破56%。從“拿來”到“走出去”

　　2008年是格蘭仕海外擴張“精耕細作”的一年。在這一年里，格蘭仕將完成全球各地的布點。

　　據格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌介紹，2008年上半年格蘭仕已完成在全世界48個國家和地區設立研究分公司營銷機構。今年內，格蘭仕要完成在世界200多個國家和地區設立辦事處的布點。

　　“從行為上來說，我們已經精耕細作。”俞堯昌稱，以前格蘭仕只有美國、加拿大、法國、中東、中國香港等６個海外營銷機構。之前，主要通過價格優勢來展開業務。現在格蘭仕８個海外分公司已經成立。

　　這8個分公司不僅做經銷商開發、經銷商管理、價格的管控、品類的管控、品種的分流，品種的規劃等，同時有推廣和服務的工作。格蘭仕的規劃是，今年要在海外全面“開花”。格蘭仕將調動國內營銷中心和國外營銷分公司、辦事處、營銷代表一起努力做市場。

　　格蘭仕集團給海外營銷提的要求是盡快在全球進入當地的主流商場，即使短期不能賣出，也能起品牌展示的作用。除了營銷市場外，格蘭仕也加快了在海外設廠的步伐。格蘭仕在俄羅斯的微波爐組裝廠已開工。格蘭仕正對巴西，墨西哥，古巴等市場進行考察。

　　格蘭仕對現階段的海外營銷有個鐵定原則，不“單槍匹馬”的去做市場。在海外營銷時，自建營銷渠道成本太高，也不熟悉當地的情況，并不能達到理想效果。對此，格蘭仕提出，“走出去”的時候，找個戰略合作伙伴。比如格蘭仕進入墨西哥做格蘭仕銷售，就是與一個當地的家電企業合作，打一個共同的品牌在當地推廣。

　　由于海外營銷網絡全面鋪開，2008年，格蘭仕大規模整合海外人才。格蘭仕在香港請了6個獵頭公司，日本請了８個獵頭公司，幫公司尋找海外營銷人才。

　　格蘭仕海外研究中心也正加緊升級中。格蘭仕在美國、日本、韓國都設立了研發中心，分別從事前瞻性技術、應用型技術、外觀設計等方面的研發工作。“世界品牌”路漫漫

　　從“制造工廠”到“品牌企業”，這不是一個簡單的品牌打造問題。從“工廠”到“企業”，意味著格蘭仕的價值鏈將突破過去主要依賴于制造環節的局面，開始向品牌、研發、制造、銷售等全流程進行價值鏈修補和完善。

　　不同的產業不同的特點，不同的發展階段選擇的策略不同。品牌有兩類，一是制造品牌，做家電做微波爐。二是，消費類品牌，這是終端市場認可的。

　　“格蘭仕現在從一個世界制造品牌向世界消費品牌過渡，這需要過程，”格蘭仕集團副總裁俞堯昌認為，做到世界品牌要30年。這個過程是積累過程，要拼，不容易。

　　格蘭仕雖然國際化行進的迅速，但其中也遭遇到一些問題。比如，格蘭仕當時在海外很暢銷，市場占有率很高。由于格蘭仕進入的很多市場化國家都有嚴格的反壟斷的限制。格蘭仕被迫罰款。之前格蘭仕微波爐在海外的占銷售比例是42％，受反壟斷影響，一度降到了30％多。

　　后來，格蘭仕選擇進入一個地區在當地注冊新的品牌，或是通過OEM的方式進入。

　　此后，格蘭仕又遭遇到自主品牌與OEM在同一地區競爭的難題。當時，格蘭仕就感覺在海外推進中高端產品相當困難，因為沒有自主品牌。市場的主控權不在自己手里。但做自己的品牌，如何避免自有品牌產品不和代工公司產品在海外市場競爭。

　　格蘭仕后來采取的方法就是產品分流。代工可以做成現在的國美蘇寧的包銷訂購。格蘭仕后來有很多款的微波爐，任客戶選擇。

　　“品牌是一個在發展中摸索的過程，也是比較痛苦的過程。”格蘭仕集團副總裁俞堯昌表示，格蘭仕要繼續在成為國際化品牌的路上走下去。

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本文標題：“世界品牌”蛻變：格蘭仕的國際化之路

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