針對信息化時代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進行了有益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價值。
海爾所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造客戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。
互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個字———速度：看誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。對企業(yè)來講，速度是制勝的關(guān)鍵，能在第一時間滿足客戶的需求，做到和用戶的零距離，你就贏了。
這其中關(guān)系到企業(yè)信息化的問題。對企業(yè)來說，先要做“企業(yè)的信息化”，然后再提升到“信息化的企業(yè)”。現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實是做不到的。拿海爾來說，做信息化也費了很多周折。比如庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現(xiàn)在我們提出“零庫存下的即需即供”的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。
根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，經(jīng)過我們的流程再造現(xiàn)在已經(jīng)降到3天。這個過程其實是很痛苦的，我們的銷售也受到很大的影響，咬著牙堅持，把全流程的信息化都做起來了。
海爾的零庫存做到現(xiàn)在，做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了，所以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。
再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務(wù)型的企業(yè)。
安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代，每個企業(yè)應(yīng)該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。所謂的低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制造一定可以做到低成本。而大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實現(xiàn)低成本，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在用戶面對的不是一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的產(chǎn)品在全球非常有競爭力。這對于中國企業(yè)來講，從現(xiàn)在開始，就要通過搶抓國際金融危機中的“機”來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
我們現(xiàn)在具體探索的就是“虛實網(wǎng)結(jié)合”，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)”就是“最后一公里”，也就是鼠標(biāo)加及時服務(wù)。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點鼠標(biāo)之后，我們應(yīng)該是第一時間送達，這就需要跟“最后一公里”的實網(wǎng)————物流網(wǎng)、營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)等結(jié)合。現(xiàn)在，在實網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。現(xiàn)在擴大內(nèi)需主要是農(nóng)村市場，但是這個網(wǎng)絡(luò)深入下去有困難，所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點點往下鋪。
這和“虛網(wǎng)”———互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來，用戶點了鼠標(biāo)后企業(yè)怎么樣送達。很多國外大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。這些企業(yè)的很多方面都比海爾強，但是就差一點，就是“最后一公里”。現(xiàn)在國家在推進“家電下鄉(xiāng)”，海爾在“家電下鄉(xiāng)”中的份額是最大的，就是因為海爾建設(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手，但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給海爾。為什么呢？因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務(wù)，到每個村是很難的。
針對信息化時代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進行了有益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價值。海爾所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造客戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。
第一步就是把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，是一個正三角形：企業(yè)最高負(fù)責(zé)人在頂端，然后是一級級負(fù)責(zé)人下來，到最下邊是員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，負(fù)責(zé)人再做決策傳達下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現(xiàn)在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。
今年4月，我和IBM公司前任董事長郭士納先生見面時也探討了從“正三角形”到“倒三角形”的問題。他說他在IBM做負(fù)責(zé)人時想這么做，但是沒有做。他說這個方向肯定是對的，當(dāng)時沒做的原因主要有兩點：第一，如果一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體，經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題，比如：市場上一些新的機會就不會被關(guān)注了，只會關(guān)注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源如果不能及時提供給他，他要回過身來找資源，就會導(dǎo)致對客戶的關(guān)注下降。
海爾也考慮到這兩個問題，現(xiàn)在正采取措施解決。一個企業(yè)可能很大，但是再大的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在海爾把損益表做到一個團隊，在倒“三角形”最尖端的企業(yè)負(fù)責(zé)人個人損益表，是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)新的機會就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比如說人力、財務(wù)等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，收到了一些效果。這完全改變了過去的思路。過去員工到企業(yè)里來干，企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)、能力、所做的工作給員工發(fā)工資或獎金；現(xiàn)在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必須要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業(yè)利潤留下后，再把所用的費用拿掉，剩下的由員工進行分成。
這樣做了之后有三個好處：第一可以適應(yīng)信息化時代快速多變的市場需求。
第二，解決內(nèi)部博弈的問題，建立人單合一的文化。“人”就是員工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標(biāo)。人單合一就是每個人都有自己的市場目標(biāo)，要和市場目標(biāo)協(xié)同起來變成雙贏。員工可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。
第三，對于管理會計進行新的探索。作為管理會計，說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計。一個企業(yè)對未來規(guī)劃得很好，也就是說企業(yè)的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規(guī)劃未來的管理會計變成每個人都來規(guī)劃未來，并且讓每個人規(guī)劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計一定會充滿活力。
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本文標(biāo)題：海爾首席執(zhí)行官：信息化時代企業(yè)如何贏
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