可以將2009年柯達前中國區總裁葉鶯的離開看作是柯達中國的一道分水嶺。
“那就像是一臺臺的印鈔機。”2000年左右，林松(化名)入職柯達中國區消費品部門，他的上司指著工廠里生產膠卷的機器對他說。當時上司臉上的興奮表情，林松仍記憶猶新。
但這種躺在印鈔機身邊的幸福感并沒有持續很長時間。幾年后，柯達業績盛極而衰，甚至出現虧損。因為對職業前景的迷茫，林松跳槽到了其他公司，而當初將機器比作印鈔機的上司，很快也離開了這家公司。
可以將2009年柯達前中國區總裁葉鶯的離開看作是柯達中國的一道分水嶺。在這一年之后，柯達中國公司的高管頻繁更迭，業績長期不見起色，市場策略難以持續，品牌漸漸被消費者淡忘。柯達曾經引以為豪的8000家實體門店，也正在與其漸行漸遠。
“以中國為支點，柯達可以撬動整個世界市場�！笨逻_董事會主席彭安東在接受媒體采訪時曾如是說。但至少現在看來，中國市場還很難幫正在申請破產保護的柯達撬動世界。
害怕改變的惰性
“我們的業務運營還將會持續正常開展，期待與您和貴公司繼續保持互惠互利的協作關系。”春節過后，陸續有柯達中國的客戶收到郵件，對美國柯達公司正在進行的破產保護事宜作出回應。
這封數百字的郵件中強調，美國柯達公司是自愿申請通過破產保護的形式進行重組，且只有美國伊士曼柯達公司以及其在美國的相關子公司參與了此次在美的破產保護申請，位于美國境外的其他柯達公司并不在此次申請的范圍內。
“公司的業務架構也暫時不會發生變化�！笨逻_中國公司有關負責人向記者表示，其公司的業務還將集中在消費數碼影像和圖文影像兩大領域，其中前者主要面向大眾消費，產品包括柯達相紙、膠卷、數碼相機、數碼相框等，而后者的產品主要應用于商業領域，面向包裝、出版、票據等市場。
“現在大家都知道第一臺數碼相機其實是由柯達發明的，也了解柯達轉型過慢導致今天的被動局面。但在當時，轉型的決心確實難下，公司從上至下都有害怕改變的惰性�！庇星翱逻_中國區高管向記者表示，公司內部之所以將生產膠卷的機器稱作印鈔機，一方面是因為當時膠卷的利潤確實豐厚，另一方面則是因為柯達產品在市場上的絕對壟斷地位——人們手里拿的都是柯達相機，滿大街都是柯達招牌的沖洗店，使用的是柯達膠卷。
在傳統相機的年代，柯達壟斷了行業的上下游�！霸谀z卷市場，柯達最高峰時至少占據了七成的市場份額。”該人士說，在相機和醫療成像領域，柯達也是當時極為強勢的品牌。
與柯達形成鮮明對比的是老對手富士，其于2005年末推進結構性重組，試圖將傳統銀鹽膠片時代的技術優勢，延伸到化學、醫療、高性能材料等領域，順利完成轉型。而與柯達在中國市場頗有淵源的樂凱，也于去年如愿“嫁入豪門”，成為中國航天科技集團的全資子公司，將業務重心轉至光學薄膜領域。
主帥頻繁更迭
“以中國為支點，柯達可以撬動整個世界市場�！迸戆矕|曾如是說。但在柯達中國區，高層的頻繁更迭導致了轉型方向無法延續。自從柯達中國區原總裁葉鶯離職后，這一職位走馬燈一般接連由陳志軒、傅志君、李強擔任，幾乎一年一更換。
2007年11月，樂凱與柯達達成協議，柯達將其所持20%樂凱股份向第三方轉讓，柯達這筆耗資1億美元的投資以賤賣而告終，這也預示著這筆交易背后的推手葉鶯，在柯達的職業生涯將走到盡頭。2009年4月，柯達宣布葉鶯離職。
葉鶯之后，陳志軒由飛利浦“空降”至柯達，外界對其幫助柯達實現轉型寄予厚望。入職柯達大中華區之前，陳志軒是飛利浦在華南的經銷商，三年時間內，他使得飛利浦在當地銷售額增長超過20倍，他本人也由此成為飛利浦第一大經銷商。
但僅一年后，陳志軒又閃電離職，并交出了2.32億美元持續經營虧損的答卷，他的職務由傅志君接任。傅志君之前在柯達有長達11年的工作經歷，是柯達原任亞太區總監，主管消費類數碼業務。在其上任交流會上，他表示，希望帶領大中華區的業務實現翻倍。不過一年之后，傅志君的職務，又被柯達亞太區前財務及營運總監李強所取代。
可以將2009年柯達前中國區總裁葉鶯的離開看作是柯達中國的一道分水嶺。
“葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰略轉型方面都有自己的思路，但短短時間里甚至都沒有來得及實施�！鼻笆隹逻_前管理層人士評述到，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目，傅志君注重數碼相機的銷售，而李強則更專注于對柯達在中國數千家實體門店的改造。
該人士表示，長期以來，柯達雖然一直在中國市場啟用本土經理人，但其對美國以外市場的放權并不徹底，以至于柯達在中國的市場戰略缺乏延續性，動作也總會慢對手一拍。
加盟店漸行漸遠
林松入職柯達后，他的任務是為柯達發展加盟店。作為一個大眾消費品牌，柯達需要更多的地方展示他的品牌和產品。
最初時，柯達出錢給那些愿意加盟的照片沖洗店老板，給他們的店面裝修成統一的風格，為這些私營老板及員工做相片沖洗業務的免費培訓。不過柯達要求，一旦成為柯達加盟店后，這些門店里陳列并銷售的攝影器材和膠卷，至少要保證80%是來自柯達的。
柯達加盟店業務推出后，市場反應好得出奇，柯達加盟店最高峰時達到約8000家，柯達開始收取加盟費且費用一路水漲船高。
離開柯達10年后，林松仍覺得當初柯達在加盟店上下了一步好棋，不僅鋪開了銷售網絡，還將柯達的廣告鋪到了大街小巷，讓柯達真正意義上成為了一個中國消費者耳熟能詳的品牌。
但隨著2004年左右數碼業務的普及，此類傳統相片沖洗業務急劇萎縮。這些加盟店主靠傳統的洗印業務已經不能自給自足，他們中有些轉向專業領域或者商業領域，有些轉型為影樓。對于柯達而言，這些加盟店的管理也開始遭遇尷尬，到最后不僅不再收取加盟費，甚至多數店主不再愿意銷售柯達的產品。金黃色的柯達店招牌下，賣的全是佳能、尼康等其他品牌的數碼設備。
自陳志軒起，柯達一直希望盤活加盟店這盤棋。陳志軒上任伊始，就在推進“樂活館”項目，具體的辦法就是試圖改變柯達門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達的印刷技術和耗材生產的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統送到門店。
包括柯達中國區現任總裁李強，也非常重視對實體門店的改造。但由于政策缺乏持續性以及加盟店主不愿意投入門店改造費用，這項工作推進得一直不是很順�！翱雌饋�，柯達與它的數千家加盟店，正在越走越遠�！绷炙烧f。
柯達歷任“船長們”
自柯達創始人伊士曼去世之后，柯達的歷任總裁和CEO多從內部產生，但從這些總裁的履歷看，他們多出身于膠片工業，而非新的數碼行業。
20世紀80年代初期，柯達剛開始遇到挑戰時，柯達的三位CEO沃爾特·法倫、科比·錢德勒和凱伊·惠特莫爾都曾努力要保持柯達的增長，并探討轉型之策。“事情進展不順時，他們飽受攻擊�！笨逻_前發言人艾倫表示，“但是他們的每一個決斷都是出于保護柯達、保持增長，這也曾被認為是當時最好的辦法。他們可不是為了保住自己的獎金而做那些決定的。”
而在我們繼續盤點柯達90年代以來的歷任領導者時，我們更加明晰柯達轉型之失到底原因何在。
凱伊·惠特莫爾：錯誤的投資 (任期1990年-1993年)
為了應對富士的競爭，惠特莫爾在任時實施過三次以上的結構改組。并且帶領柯達走上了多元化發展和并購的道路，其中著名的有1988年以50億美元并購Sterling Drug Inc�？逻_認為，這是一次高明的投資。但這不足以使這次交易為柯達股東帶來回報。
要想獲得回報，柯達必須掌握其市場所缺乏的能力，比如推出高價值的專利新藥，或者以低成本生產基因藥物，但這些都不是柯達所擅長的。6年后，柯達不得不將Sterling Drug公司分拆出售。
柯達公司1993 年所獲利潤比1982 年還少。財務上的差強人意使得惠特莫爾在1993年被董事會辭退。柯達開始引進外腦。他們挑中了摩托羅拉公司的執行總裁喬治·費希爾。
喬治·費希爾 ：理想與現實(任期1993年-1999年)
費希爾既是技術專家，又是管理者。作為摩托羅拉公司的執行總裁，費希爾善于激勵人。他把決策過程下放，并在公司許多有希望的技術領域進行發展。在他的任期內，摩托羅拉公司的利潤增長了一倍多。
在《財富》雜志看來，費希爾是位理智、斯文的科學家。費希爾加入柯達后，為了打破僵硬的等級制度，使他的信息能傳達到公司各層人員中去，把自己變成一位不拘禮節的大使，他常常來到研究人員中間詢問研究項目的最新情況，在咖啡廳里同職員們隨便聊天。費希爾把他在摩托羅拉公司取得的經驗教訓應用于柯達公司。他注重那些基本的東西，諸如質量、顧客的需求以及縮短開發產品的周期等。他希望降低成本，下放決策權，開創一種更有活力的企業文化。
費希爾還制訂一項大膽的計劃，準備把柯達公司的傳統膠片業務與新的數字成像業務結合在一起，把公司的前途押在這項計劃上。在當時，費希爾甚至被稱為救世主。
到1997年2月，柯達股票價格翻了一倍多，每股從低迷的40美元高漲到94.25美元。但是因為同年夏天與富士的價格戰，柯達銷售額下跌。費希爾無可奈何地說：“我們的增長率從 20% 跌到了約 7%�！碑敼竟剂耸找娌患训南⒑螅善眱r回落到56美元。當時柯達的市場份額下降了三四個百分點，其中大部分被富士公司奪走。結果是柯達公司的營業收入下 降24%。
費希爾當時曾表示，不想推諉對1997年業績不好的責任，但是認為“要改寫成績單得有十年的時間”。
1999年底，費希爾決定辭去首席執行官的職務，比他的合同期提前一年。
鄧凱達 ：遲來的轉向
(任期 2000年-2005年)
外腦不給力，下一任CEO柯達選擇內部成長起來的鄧凱達。
鄧凱達延續了多元化發展和并購戰略，在中國這個傳統市場上推廣柯達的膠卷，深信中國市場將幫助柯達延緩數碼時代的挑戰。
2003年，鄧凱達預計柯達的膠片產業在美國的市場份額當年將下降10%，世界市場下降6%。但是，當年美國市場下降了約30%，世界市場約20%。世界比柯達的變化要快得多。2005年4月，柯達發布季度損失1.42億美元，債券評級也被評為垃圾。
2003年9月，鄧凱達宣布柯達將轉型，將重心放在數碼影響上。但是，“盡管他正確地認識到了數碼技術對這個老牌膠片公司的威脅，但他的反應實在是太慢、太晚了！”2005年鄧凱達卸任CEO時，《經濟學人》如此評價鄧凱達的任內表現。
彭安東：專注做自己
(任期2005年——現在)
2005年，柯達再次選擇了外腦彭安東出任柯達CEO。
這位CEO在一些方面可說與柯達十分相像，比如在談到競爭對手時，他曾經表示不關心對手在做什么，柯達只專注于做好自己的事情。
引進彭安東后，柯達開始發展打印機業務，因為彭安東以前是惠普打印機業務的負責人。同時，還在柯達推行利用專利訴訟及轉讓賺錢的商業策略，但這些策略在2011年全部歸于失敗。截止到2012年1月19日申請破產保護，柯達登記資產51億美元，負債68億美元。還有統計數據表明，柯達過去7年間6年虧損。
在清華大學經濟管理學院教授金占明看來，美國的股民和公司董事會比較關注短期利益，如果職業經理人做不出成績就會被辭退�！奥殬I經理人聲稱需要長時間才能見效，但卻不一定真有能力。這是董事會與職業經理人之間的博弈�！�
下一步，柯達能否在這種博弈中勝出，只能拭目以待。
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本文標題：柯達中國：停轉的印鈔機
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