據(jù)RecordJapan7日報(bào)道,若要提起日本代表性的全球化企業(yè),想必多數(shù)人都會(huì)第一個(gè)想到索尼。確然,二戰(zhàn)后,索尼通過自有的獨(dú)特技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)了例如半導(dǎo)體收音機(jī)、Walkman隨身聽等諸多產(chǎn)品,極大地推動(dòng)了現(xiàn)今消費(fèi)家電業(yè)的發(fā)展。
但是,最近幾年的索尼業(yè)績赤字不斷,2011財(cái)年更是創(chuàng)下了創(chuàng)業(yè)有史以來的最大規(guī)模虧損,索尼以往的成就以及輝煌為何已不復(fù)存在?美國福布斯雜志的經(jīng)濟(jì)專家給出了自己的見解。
讓我們先從索尼的創(chuàng)業(yè)初期談起,索尼創(chuàng)業(yè)者之一盛田昭夫非常重視技術(shù)革新,因此在他帶領(lǐng)下的索尼是一家朝氣蓬勃、對開拓新市場充滿熱情企業(yè),善于創(chuàng)新的索尼在當(dāng)時(shí)的消費(fèi)家電行業(yè)有著不可撼動(dòng)的地位。
盛田昭夫認(rèn)為,企業(yè)的良好業(yè)績主要源自于創(chuàng)新的產(chǎn)品以及市場的開拓,因此當(dāng)時(shí)索尼領(lǐng)導(dǎo)層把85%的時(shí)間花在了產(chǎn)品開發(fā)以及研究方面,而用于人事以及財(cái)務(wù)的時(shí)間僅為10%和5%。這種方式極大地帶動(dòng)了索尼的發(fā)展,以至于在80年代中期,日本索尼的股東企業(yè)已經(jīng)對美國構(gòu)成了威脅。
那么之后的索尼為何又會(huì)迷失方向呢?主要原因之一就是“過于執(zhí)著振興國家的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)”。這可以追溯到50年代美國著名質(zhì)量管理大師威廉-愛德華茲-戴明(William Edwards Deming)訪日后提出的理論,用他的話來說就是,如果日本企業(yè)能夠比國外企業(yè)更快地生產(chǎn)出更便宜、更上乘的產(chǎn)品,那么日本產(chǎn)品將可以稱霸全球。
威廉-愛德華茲-戴明的這個(gè)理念深深的的烙印在日本企業(yè)家的心中,過于執(zhí)著生產(chǎn)導(dǎo)致日本企業(yè)逐漸喪失了產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)革新的能力,索尼同樣深陷其害,成為了“制造業(yè)”的犧牲品。
舉個(gè)簡單的例子,索尼VAIO系列筆記本幾乎沒有使用任何索尼自有的獨(dú)特技術(shù),即便如此,索尼與戴爾、惠普、聯(lián)想等品牌相比也不具備任何性價(jià)比優(yōu)勢。
盛田昭夫的時(shí)代結(jié)束后,索尼的核心經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層完全被一群由美國MBA打造出來的商務(wù)人士所替代,他們崇尚數(shù)字第一,產(chǎn)品研發(fā)、市場其次的經(jīng)營策略,索尼就此迷失了方向,走上了注重產(chǎn)能的歧途,而作為索尼根基的技術(shù)革新也就因此被斷送。
這種經(jīng)營策略在2005年更是達(dá)到了瘋狂的地步,當(dāng)時(shí)新上任的索尼CEO霍華德-斯金格(Howard Stringer)第一個(gè)舉措就是大規(guī)模裁員,而對于產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)革新等仍然沒有引起重視。
今年新赴任索尼CEO的平井一夫?qū)τ谒髂針I(yè)績的連年巨虧采取的第一個(gè)措施也是進(jìn)行近1萬人的大規(guī)模裁員,這與當(dāng)年斯金格的做法如出一轍。
與盛田昭夫當(dāng)時(shí)的經(jīng)營理念相比,索尼現(xiàn)今可以說完全是背道而馳,至于索尼今后的發(fā)展如何,該專家表示,盡管索尼不可能在短時(shí)間內(nèi)落敗,但是從連續(xù)4年的業(yè)績虧損來看,與之說永別的時(shí)候似乎已不遙遠(yuǎn)。
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本文標(biāo)題:美經(jīng)濟(jì)專家論日本索尼落敗:永別了 索尼!
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